麦当劳标准流程8篇

麦当劳标准流程8篇麦当劳标准流程　2020年5月29日星期五流程复制　麦当劳（中国）　创业元老　麦当劳（北京）　营运负责人　联想集团家用电脑副总　联想集团市场副下面是小编为大家整理的麦当劳标准流程8篇,供大家参考。

篇一：麦当劳标准流程

　 麦当劳 （ 中国 ）

　创业元老

　 麦当劳 （ 北京 ）

　营运负责人

　 联想集团家用电脑副总

　 联想集团市场副总监

　 北京普尔斯马特总经理

　 普尔斯马特人力资源总监

　培训经历

　章义伍介绍

　工作经历

　 清华大学总裁班首批教授

　 中山大学总裁班课程教授

　 北京大学总裁班课程教授

　 浙江大学总裁班课程教授

　9 9 次评为 “ 中国十佳培训师 ”

　 曾获 “ 黄炎培教育专家奖 ”

　2

　如何快速复制执行人才

　4 4

　蚂蚁变大象的基因

　1 1

　流程设计的黄金准则

　2 2

　如何将流程落地

　3 3

　有效执行的7 7 步骤

　5 5

　课程内容

　流程管理的最高境界

　就是

　让员工们没有犯错的机会！

　第一单元：再造卓越基因 中外企业的差距 差距的根源在于基因 中国企业的硬伤 企业基因再造

　中外企业的差距

　 美国：大国家，大企业  中国：大国家，小企业

　能人模式 •能人打天下 •忙碌的救世主 两种不同的商业模式 系统模式 •流程打天下 •整体的优秀 商业基因

　人治

　• 关键成功因素

　 一靠眼光

　二靠魄力

　三靠用人

　 • 关键成功因素

　战略流程

　 人员流程

　 运营流程

　• 关键成功因素

　合力形成团队

　 软力量植入 无为而治

　• 关键成功因素

　挑战

　 变革

　 把握转折点

　 企业成长阶梯

　系统法则

　卓越的企业不是靠能人， 不是靠关系、也不是靠使命 而是靠一套完善的体系来支撑，系统是大规模的互动和相依！

　一流企业 二流企业 三流企业 卖品牌

　卖产品

　系统的力量

　•尊重系统 •复制人才 •整体优秀 •人走流程在 •经验为王 •“传帮带” •少数优秀 •人走经验走 系统可以大面积复制人才，强化团队；

　经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。

　 初级基因

　 •关系管理 •无法复制（弱适应）

　•灵活、直觉、短线 •商机、价格战

　企业强弱看基因

　优质基因

　 •知识管理 •快速复制（强适应）

　•系统、科学、长远 •高附加值

　显性知识

　隐性知识

　知识管理

　知识复制

　告别一枝独秀

　 变产品加工厂为 “ 人才加工厂 ”

　 变少数人优秀为群体优秀

　 变 “ 消防员 ” 为 “ 教练员 ”

　 变偶然成功为必然成功

　差距 硬件 软件 行为 差距的根源

　• 专注发展

　 专注优质基因

　• 浮躁

　 耐心(亏得起) • 流程盲

　 黑带大师 • 孤独的旅行者

　 超群的智库 • 繁荣-衰退-死亡

　 繁荣-衰退-繁荣

　中国企业的硬伤

　领导者

　之痛

　问题总是重复出现 企业不大不强不久 无休止地忙碌 领导者的痛

　30年鲜花盛开 • 灵活的头脑

　• 精明的手腕

　• 勤劳的品质

　• 坚强的意志

　 鲜花变成毒瘤 赢在转折点 当前的挑战

　过去的成就

　• 高劳动力成本

　• 生产资料更贵

　• 人们币升值

　• 劳资对抗激烈

　 • 组织扁平化

　• 减员求利润

　• 挑剔的客户

　• 更激烈竞争

　 未来 30 年的挑战

　未来的组织

　 儿童乐园

　迪斯尼

　  长春电影制片厂

　好莱坞

　 中国邮政

　联邦快递

　  北京饭店

　香格里拉  可口可乐

　汇源果汁  老舍茶馆

　星巴克

　要么规范，要么死亡

　第二单元：流程设计 系统思维（SIPOC）

　流程设计的一个宗旨 流程设计的三个黄金准则 流程设计的四个环节

　把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的过程。

　迈克尔. . 哈默

　01 达文波特

　02

　 03

　 一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。

　流程就是一系列对顾客有价值的活动组合。

　有关流程的界定

　I

　 Input 系统思维

　P Process O

　Output 输入 流程 输出

　成功的取得并应用新能力 达到质量特征 额外的需求 客户究竟要什么？

　政策/政府关系 客户 内部系统能力 股东 政策/政府关系 客户 内部系统能力 股东 一个宗旨：客户满意

　两个前提

　战略确定

　价值观确定

　简单化

　专业化

　标准化

　Specialization Standardization Simplification 三大黄金准则

　Sub title 简单化：人人会做

　 执行的本质就是简单

　 程序傻瓜化

　 程序不超过8 8 步骤

　 表格化管理

　举例：前台服务6 6 步骤

　1 1 、欢迎顾客

　2 2 、点膳

　3 3 、备膳

　4 4 、呈递产品

　5 5 、收银

　6 6 、感谢顾客

　清除非增值活动

　

　消除过量的产出

　

　消除等待时间

　

　消除不必要的作业

　

　消除缺陷、返工、故障

　

　消除重复的活动

　

　消除不必要的检验、审批、协调

　Discipline Detail Do it

　执行

　落实细节，突出原则。人生伟业，不在能知，贵在能行

　 原则

　即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC

　细节

　把企业的经营原则细化成可以操作的细节，纳入流程，这样原则才能被顾客感知

　专业化：细节取胜

　标准化：可衡量

　 需要什么资源——Cost  需要多长时间——How long  做到什么程度——Standard  做几遍——How many  在什么位置——Where

　Sub title 星巴克为什么比对手强？

　1.一小时服务220位顾客； 2.顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3.卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒； 4.倒掉超过半小时的咖啡； 5.有87000种饮料组合； 6.使用更好的Mastrena咖啡机； 7.事无巨细的咖啡师培训； 8.顾客可用手机付款； 9.免费无线网络

　• 恰当的方法

　• 考虑流程接口

　• 顾客访谈

　• 客户投诉

　• 杂交优势

　• 开阔视野

　• 向标杆企业学什么？

　• 考虑战略差异

　流程开发四环节

　逻辑思维 顺序展开 系统思维 面面俱到 换位思维 简单思维 突破复杂 客户为尊 设计流程的思维模式

　流程设计的 5种 突破性思维 开放思维 学习同行

　第二步：问题书面化 2 第四步：提炼SOP 4 第三步：岗位观察、研讨 3 第一步：成立设计小组 3 1 第五步：岗位验证 3 5 设计6 6 步法

　第六步：专家审定 3 6

　有流程比没有流程强， 好流程比坏流程强， 但即使是好流程也需要优化。

　—— 迈克尔. 哈默

　输血不如造血

　 输血救人一次，造血救人一生

　 组织执行力 70% 靠系统， 30% 靠团队

　 不要责怪员工，先查执行工具

　 企业家为流程埋单！

　第三单元：流程如何落地？ 流程为什么难以落地？ 影响流程贯彻的要素 流程变革7步骤 流程的持续优化

　Sub title

　  组织发展阶段

　 组织情绪

　 变革的紧迫感

　 中高层的意愿

　Opportunity 良机

　常见的组织情绪

　1 1 、自满

　2 2 、？

　3 3 、？

　4 4 、？

　阻力

　助力

　Text in here Text in here 变革中最大的阻力来自谁？

　变革中的阻力和助力

　如何化解阻力？

　 提前沟通和教育

　 让抗拒着参与变革

　 承诺支持，减少恐惧

　 谈判和协议

　 操纵和拉拢

　Styles 领导风格

　 强势不霸道

　 最忌讳犹豫不决

　 率先垂范

　 督导

　Sub title  能力

　 动力

　 毅力

　Execution 执行力

　核心要点

　1 1 、训练

　2 2 、激励

　3 3 、价值取向

　Sub title

　  考核

　 奖惩

　 竞赛

　Policy 公司政策

　可能的措施：

　1 1 、加大考核比重

　2 2 、重奖重罚

　3 3 、全明星大赛

　4 4 、设立 “ 流程贡献奖 ”

　Sub title

　  变革文化

　 执行文化

　 协同文化

　Culture 文化

　阿里巴巴文化

　1 1 、客户第一

　2 2 、团队合作

　3 3 、拥抱变化

　4 4 、诚信

　5 5 、激情

　6 6 、敬业

　Sub title

　  走动管理

　 现场管理

　 正面认知

　Recognition 认可

　举例：黄色便签条

　Sub title

　  流程落地是难点

　 成功在于方法

　 仿效前辈

　Steps 导入步骤

　流程导入7 7 步骤

　1 1 、制造紧迫感

　2 2 、建立变革指导团队

　3 3 、确立变革目标

　4 4 、现有流程诊断

　5 5 、流程设计

　6 6 、流程贯彻

　7 7 、巩固变革成果

　Policy p Recognition R Opportunity O Culture C Execution E Style S Steps S

　•高绩效 •高重要性 •高绩效 •低重要性 •低绩效 •高重要性 •低绩效 •低重要性. 重要性 绩效状况 低 高 高 关键流程的选择（1 1 ）

　•高成本 •高重要性 •高成本 •低重要性 •低成本 •高重要性 •低成本 •低重要性. 重要性 实施成本 低 高 高 关键流程的选择（2 2 ）

　僵化

　优化

　固化

　流程贯彻三步骤

　禁止创新

　局部改动

　 结构性改动

　•有意识 •有应用 •有意识 •无应用 •无意识 •有应用 •无意识 •无应用 流程应用 流程意识 低 高 高 流程竞争力

　流程再造 驱动力 Text

　in here Competition Customer Change

　成熟市场 碎片市场 初生市场 群魔乱舞

　占山为王

　竞争凭什么取胜？

　第三阶段 第二阶段 第一阶段 竞争利润

　竞争的三个阶段

　资源整合 组装/ 制造 营销 附加价值 产业链顺序 微笑曲线的启示

　创造性开发

　标准化执行

　灵活性发挥

　持续性优化

　四句箴言

　第四单元：如何复制执行人才 执行力是“招聘”出来的 执行力是“训练”出来的 执行力是“用”出来的 执行力是“淘汰”出来的

　LEADER

　01

　流程品质

　02

　流程复制

　03

　流程督导

　 是否是优质流程？  从1 1 人复制到 100 人

　 标准不打折！

　如果哪家公司收入的增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越。

　—— 帕卡德

　执行力 是 “招聘” 出来的 执行力 是 “训练” 出来的 执行力 是 “用” 的 执行力 是 “淘汰” 出来的

　Sub title  不求最优秀，

　但求最合适。

　 招聘原则

　 招聘细则（素质模型）

　执行力是 “ 招聘 ” 出来的

　Energy Energize Edge

　Execute 精力充沛

　激发动力

　决断力

　执行力

　GE ：

　4E 选才

　1 2 3 4 不用花瓶看水平 不用天才用适才 学历经历仅供参考 学习力执行力至关重要 用生不用熟 麦当劳：适者上车

　Sub title  训练时最好的投资

　 舍与得

　 人力资本时代

　 投资与回报

　执行力是 “ 训练 ” 出来的

　Sub title  终身学习

　 传授终身受用的技能

　 第一次就训练对

　训练哲学

　两点建议

　1 1 、员工培训：造血

　2 2 、管理培训：输血

　一流的流程 二流的主管 三流的员工 人才快速复制的传奇

　训练团队

　训练工具

　训练追踪

　训练步骤

　S1 S2 S4 S3 员工训练体系

　训练四部曲

　经验复制

　胜任工作

　缓慢成长

　1 2 3 4 5 员工成长五层次

　管理训练体系

　

　行动学习法（ Action learning）

　

　教练

　

　管理发展手册 (MDP)

　

　阶梯训练教程 (PDS)

　STEP 07 STEP 06 STEP 05 AOC

　高级营运课程 STEP 04 OCC

　地区督导课程 STEP 03 DHC

　地区经理课程 STEP 02 MDC

　总经理发展课程 STEP 01 BOC

　 基本营运课程 BMC

　基本管理课程 IOC

　中级营运课程 阶梯训练课程

　学习的三重境界

　初境

　 次境

　 高境

　表示知识

　 预示行动

　先有学习力，后有执行力

　 加快流程改造（基础）

　 人人都是教练

　 从“ 种子” 抓起  持续投入，按需投入

　 设立人才快速通道

　用心

　人才理念

　用眼

　辩才之能

　用胸

　容人雅量

　用脑

　用人之艺

　执行力是 “ 用 ” 出来的

　执行力是 “ 淘汰 ” 出来的

　 藏犬变藏獒

　 雏鹰变雄鹰

　 自然法则：择强汰弱  不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

　 培养一群充满活力的狼

　第五单元：有效执行7步骤 问题研讨：撞钟 有效执行7步骤 执行中的倒三角 执行16字箴言

　最佳的执行力来自员工大脑和情感的投入。用力做事远远不够，还要加上用脑和用心。

　2 目标 —— “ 精 ”

　计划 ——

　沟通 —— “ 明 ”

　工具 —— “ 简 ”

　控制 —— “ 准 ”

　奖惩 —— “ 公 ”

　反馈 ——

　目标：

　“ 精 ”

　Few

　objectives

　1 Key

　initiatives

　2 Execute 3 Better 4

　 ( 精

　) )

　( 精

　)

　 ( 行

　) )

　( 行

　) )

　小处着眼（ＴＳ）

　大处着手（ＡＢ）

　大处着眼（ＴＢ）

　小处着手（ＡＳ）

　大处着眼（ＴＢ）

　大处着手（ＡＢ）

　小处着眼（ＴＳ）

　小处着手（ＡＳ）

　思考 行动

　计划：

　“ 细 ”

　把计划做细的关键元素  what—— 什么事？  when—— 什么时间？  who—— 什么人负责  resource—— 需要什么资源？  problem—— 可能的问题  opportuni...

篇二：麦当劳标准流程

　 走进全国各地的商场或者各类卖场除了能看到琳琅满目的各色商品外家具导购员也是你不能不看到的“陈列”目前各类卖场、大商场专柜在装修上都舍得花大本钱陈列上也开始越来越在意 请专业的陈列师在店内做商品摆设 就是说硬件的建设已经日趋完善了。那么软件呢就是说我们店里那些活生生的家具导购员的服务如何呢

　 出于工作的需要经常出入到全国各色卖场、商场走进之后那活生生的“陈列”家具导购却有独特的一番风景家具导购在店里没有客人的时候动作各色各样有聊天的、有靠着收银台发呆的、有对着镜子收拾头发的、有站在门口倚门而笑的、有修指甲抠指头的……

　 在上海徐家汇的一家名气不小的家具商场我走进一个品牌专柜那个家具导购靠在收银台上 竟然把鞋子都脱掉在那晾脚 看到我走了进去 马上顺脚把鞋穿上 来一句“欢迎光临随便看看”在另外一个商场看到一个专柜的家具导购站在收银台里认真地抠自己的手背我想进去看个究竟看到我进去她放下手来句“欢迎光临、随便看看”晃了一圈我走了出来回头看时她继续在那抠她的手背“喜欢的话帮你介绍下……”介绍个肺啊

　 培训的课堂上我经常问身为家具店长、家具导购的学员如果你们是客人走进店里看到情形是这样的话 你感觉舒服吗你对这个品牌会认可吗你会因为这种服务而进入喜欢其货品到产生购买吗

　 回答清一色是否定的有学员回答即使想购买也会杀个价价格合适就买。各位服务打折了就意味着商品的价格要打折你乐意按客人的要求打折吗

　 此前谈到家具店里没有客人的时候正确的家具导购动作是忙碌而绝不是以上的服务动作忙碌的家具导购让走在外面的客人看在眼里认为这家店的生意好生意好就是货品好既然货品好就会下意识地走进去看看有没有自己合适的只有看看的人多了生意就好了。

　二、家具导购的口头禅“没有人”。

　“没有人”是因为家具导购的错误动作错误的动作驱赶门外的客人。

　 巡场到某个我服务的品牌专柜看见几个家具导购无所事事的闲聊我问生意怎么样她们抱怨说王老师这个月很差啊我问为什么她们统一的回答“没有人”。“没有人”是全中国的家具导购在门店生意不好时回答的标准统一答案。

　 人都跑那里去了别的品牌为什么卖得那么好“他们位置好”、 “他们是大品牌”、 “他们有活动”、“他们商品设计的好”……

　今天我来告诉各位人跑哪里去了为什么即使有人也不会进你的店因为客人路过你的店的时候本来要进去的结果发现你们有无所事事的、有聊天的、有抠指头的、有拖鞋晾脚的……客人就弯到别家店去了

　 这样你店里的人就更加的少店里的人更加少家具导购就更加地聊天、发呆、无所事事、抱怨……这样你店里的人就更加更加的少。店里的人少了你的生意也就陷入恶性循环。直到有一天商场找到专柜说这个位置你要让一让了别的品牌承包了你只好到了偏僻的位置。偏僻的日子更加地难过直到有一天商场找到专柜说这个位置有品牌看中了你们的业绩太差要清场了……

　品牌就是这样此起彼伏 大浪淘沙。

　不努力工作的家具导购们呢今天不努力工作明天努力找工作。

　另外也经常见到家具导购们更加典型的动作是这样的

　一个家具导购和对面的家具导购两家隔着走道聊天吐沫横飞口水从这边打到那边从那边打到这边。这个不说家具导购还能够做到一边聊天一边不误接待看到客人过来来上一句“欢迎光临随便看看”然后继续聊…… 三、迎宾赢在起点迎宾是品牌形象

　 按照我们培训理念的要求迎接客人进店之前家具导购正确的动作是忙碌忙碌的门店无形中提升客人的进店率。接待以前的内容我们继续接着向各位阐述下面的内容。

　家具导购在店里一片忙碌的时候客人上门了。客人到来的时候就进入《家具门店销售服务技巧——六脉神剑》的篇章。六脉神剑一把无形的剑天龙八部中云南大理段氏家族横行江湖的武林秘籍。

　今天这部秘籍将为家具门店服务的家具导购所用 用于家具终端服务客人的六脉神剑一招一式是如何地展开以下的篇章将为您呈现。

　 迎宾对于家具零售品牌连锁门店或者品牌专卖店有着至关重要的作用它是品牌的门面是服务形象的窗口其仪容仪表礼貌素质、服务水准将给客人留下第一印象对家具终端门店客人的购买行为产生极其重要的影响。

　1、家具品牌门店应统一迎宾语

　 结合家具零售品牌门店服务的特性迎宾语的统一更能体现出品牌服务的价值在前面章节谈到的麦当劳的案例中 客人走进麦当劳在全中国的任何一家餐厅 听到的第一句话就是“欢迎光临麦当劳”没有别的迎宾语言。

　 目前我国家具零售品牌 LOGO 大多数的品牌采用英文很多时候我走进这些英文店牌的品牌专柜家具导购很热情地“欢迎光临、随便看看”我扫了一眼没有看中的就迈出这家店听到家具导购热情的送客“请慢走”惟独遗憾的就是已经走出这家店的我不知道这是个什么品牌的家具店就这么擦肩而过。

　 佛说前生五百次回眸,才换来今生的擦肩而过。那位服务的家具导购她不知道我和她前生 500 次的回眸在今天的擦肩而过就这样白白过去了。

　所以家具零售品牌门店特别是全国连锁的家具门店迎宾的语言统一成为必要也是经营品牌的必须。

　 一般最简单的迎宾语统一就是“欢迎光临某某品牌”。举个例子前几天服务了一个知名家具品牌叫皇朝她的 LOGO 是“Royal”路过的客人也许看不懂啊那么进店的客人就会统一听到这样的迎宾语“欢迎光临皇朝家私”深圳的迎宾语是这个上海、北京门店的迎宾语也都是这个全中国所有皇朝家私品牌的专柜和专卖店也都是“欢迎光临皇朝家私”品牌传播的威力你便可想而知了。

　 那么错误的迎宾语就是“欢迎光临”、“随便看看”、“随便挑挑”还常听到有这么迎宾的“进来看看买不买不要紧”…… 下面谈迎宾动作。

　2、标准迎宾动作

　 动作很多的家具终端门店的销售员对动作不以为然认为在销售的过程中“说”是最重要的 如何说的好听。

　很多的家具导购也是这么认为 说是最重要的。

　果真是这样吗 分享一个游戏

　 培训界一个非常有名的游戏是这样的 我伸出一根手指 问在座的学员“这是几”“一”大家异口同声我伸出两根手指问“这是几”“二”大家异口同声我伸出三根手指问“一加一等于几”“三”大家异口同声再反复问“一加一等于几”“三”大家还有大部分的人喊三。最后大家哄堂大笑一加一等于三

　 我问为什么大家说是我误导的我问是什么误导的大家回答是我的三根手指误导了大家大家几乎没有听我的语言内容。

　 此前的文章里我给大家分享过在人与人之间沟通中行为学研究得出这样的结论沟通的各种影响因素中83%来自视觉、11%来自听觉、3.5%来自嗅觉、1.5%来自触觉、1%来自味觉。就是说视觉在沟通中是最大的影响因素这就解释了上面的培训游戏中视觉的影响力。

　 家具门店的销售服务也是如此语言的影响力只有 11%说十句话客人只能听到一句你说我们的质量很好客人想你肯定说自家的东西好而且还不相信。动作视觉这是影响力中最为关键的因素。不信可以看看下面的案例

　案例万宝龙的服务动作

　 一次走进万宝龙的专柜前看中一款笔指问导购员可否拿出来看看导购马上说可以请稍等下。她拉开一个抽屉拿出一个托盘托盘上一双白手套她首先带上手套然后拿出钥匙打开柜台双手取出那支笔用绸布擦了一番然后双手托笔给我展示了一下然后打开来给我看开始介绍笔的特点……我问多少钱她回答1980。

　 各位培训的课堂我经常这么问学员你若是那个卖笔的导购你会以什么样的动作把笔拿给我看呢在沿海的城市学员双手拿笔出来递给我在内地经常也有学员单

　手抓起笔就给我的 然后我问在场的学员 你们认为这只笔值多少钱呢单手递笔的那只笔大家说 2 元那个双手递的笔大家说 10 元。

　 想必我罗嗦了半天大家已经明了动作的重要性了。“说”其实在家具门店服务的过程中不是最重要的对客人最重要的影响因素是“视觉”是客人所看到的一切那么在家具导购服务过程中就是家具导购的动作。

　 现在回到家具导购迎宾的动作 迎宾的标准动作有两种站姿供选择 “八字步” 肢体站立、双脚八字站开 两手自然交叉放在腹前 面带亲和、轻轻微笑、语气平和、 迎宾语吐字清晰脱口而出 若是有的女性家具导购八字步两腿不能 并拢的话可以采用“丁字步” 肢体站立、双脚丁字站开 两手自然交叉稍微上提放在腹前 面带亲和、轻轻微笑、语气平和、 迎宾语吐字清晰脱口而出

　 家具导购迎宾的动作是需要平日演练的各位都会注意到现在街头的美容美发店晨早上班之前员工都会集合在店前又是跳舞又是演练迎宾竞争的结果比拼的就是服务。

　 关于平时的演练给大家两种方法一是上班接待客人前对着镜子自己练自己给自己纠正第二种方法是两个家具导购对着练相互指正时间不必太长每天 5 分钟哪怕 1 分钟只要能坚持。

　 我经常问那些现场的学员 “你们能做到吗” “能 ”大家同声回答 “能坚持吗”“能”大家异口同声。

　 其实我的内心在想你们真的能吗

　我立刻问大家各位请问知道锻炼身体对有益健康的请举手大家齐刷刷举起手来我又问那么每天坚持锻炼身体的请举手看看

　 通常寥寥无几所以说了不等于能做到贵在坚持把简单的动作坚持反复地做养成习惯就是胜利 第二式寻机 (1) 讨论各位见到客人马上就进入接待吗

　 客人进店六脉神剑的第一式迎宾之后你就马上进入接待吗

　 每次培训的课堂上讲到这里时候80%的学员给出的回答都是肯定的要积极热情地上前提供服务。同样商场里我们 80%的家具导购也是这样服务的然而告诉各位的是这是错误的。

　 我问那些马上就进入接待的学员你们上去后是如何做的她们回答会问请问小姐需要点什么有什么可以帮你吗实际销售服务中很多的家具导购也是这么开口问的。

　 我接着问那些这么开口的家具导购假如你是客人我是家具导购你刚进我的店我上去就问小姐你需要点什么你怎么反应

　 那位学员顺口说我随便看看。

　 我又问小姐需要帮忙吗

　 学员回答不需要。

　 为了加深印象这两个问题我每次问超过 10 个现场学员得到的大部分回答都是如上的答案。

　 各位讲到这里你们还认为“见到客人马上就进入接待”吗

　 进店的客人有两种

　 区别于其他的销售培训客人逻辑上分为很多种这里为了简单容易的识别我把走进家具门店的客人分为两种

　 第一种客人 目的型的客人 怀有购买的目的 有比较明确的需求或者想法。

　他 她们可能开门见山或直奔主题索取自己喜欢的货品 或者是半明确型的客人 是想买某样东西但是具体要买什么样子的家具还没有明确。

　 第二种客人闲逛型的客人现在的商场里有太多消磨时光闲逛型的客人她他们有的是纯粹打发时间有的是心情不好到琳琅满目的商场里散心。闲逛型的客人不一定是说不会购物遇到她喜欢的和开心的货品时下手也是毫不犹豫。目前商场里的客人闲逛型的客人占大部分同时将越来越多据调查 70%的客人是闲逛型的客人。

　 闲逛型的客人的接待和目的型客人接待是不能完全相同的。

　闲逛型的客人进店后需要空间和时间来欣赏我们精心设计的产品陈列和货品。

　 接着上面的讨论客人进店不是马上就上去接待吗特别是现在进店的客人大部分都是闲逛型的客人接待他她们最忌讳的就是立刻接待80%的时候你得到的回答是我随便看看。显然这样的接待服务是有问题的。

　闲逛型的客人进了店销售人员正确的服务动作进入六脉神剑的第二式寻机 寻机 寻机就是在你迎宾之后对于那些三三两两闲逛的客人保持距离用你眼睛的余光去观察客人的举动 给客人一个适当的空间和时间去欣赏我们的货品和陈列 时机到的时候你才进入到接待介绍工作中去。

　前几天一个公开课上一位资深家具导购就寻机分享出她多年的经验当客人走到她所服务品牌的货架前的时候 她不会立刻去打扰这个客人 而是等客人浏览产品几秒钟之后在客人将要回头的刹那间马上开口介绍这样的成功率相对会高很多。

　下面我们看下销售人员要寻找什么样的时机 A、眼睛一亮有兴趣 B、...

篇三：麦当劳标准流程

　快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，消费者不仅希望食品干净、卫生和一定热度，还注重所接受的服务效率，能否尽快得到所要食品。为此，麦当劳通过一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。为此在麦当劳所制定的规则、设计的设备上，都体现了匠心独具。如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”。

　1 、点膳 在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。将几项任务合而为一，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。顾客点膳时需要选择餐馆食品，需一定的时间去决策。而麦当劳菜谱简单，一般只有在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。将几项任务合而为一，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。顾客点膳时需要选择餐馆食品，需一定的时间去决策。而麦当劳菜谱简单，一般只有 9 类（而原来有 25 类之多），这样，就节约了顾客选择的时间，提高了效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”（套餐往往不需要选择其他食品，也提高了效率），或建议“加大”（增大销售额），或推荐其他食品，以协助顾客决策，缩短点菜时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。类之多），这样，就节约了顾客选择的时间，提高了效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”（套餐往往不需要选择其他食品，也提高了效率），或建议“加大”（增大销售额），或推荐其他食品，以协助顾客决策，缩短点菜时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。

　当等候人数较多时，麦当劳会派服务员给排队顾客预点食品，这样当该顾客到达收银台时，只要将点菜单给收银员即可；同时预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，一举两得。当等候人数较多时，麦当劳会派服务员给排队顾客预点食品，这样当该顾客到达收银台时，只要将点菜单给收银员即可；同时预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，一举两得。

　2 、收银 麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创后推广）提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做准备。麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，这样能减少或消除收银过程中的纠纷，自然提高服务效率。麦当劳还规定；当收银员空闲时，应向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果突然出现高峰人群，其他空闲收银台马上就会启动。麦当劳对各个店门经营数据进行详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店出现高峰人群的时间；因而会提前准备人手。麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创后推广）提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做准备。麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，这样能减少或消除收银过程中的纠纷，自然提高服务效率。麦当劳还规定；当收银员空闲时，应向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果突然出现高峰人群，其他空闲收银台马上就会启动。麦当劳对各个店门经营数据进行详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店出现高峰人群的时间；因而会提前准备人手。

　3 、供应 等 麦当劳顾客点膳后只需要等 30 秒左右就能拿到所点的食品。麦当劳规定员工在食品供应时应该小跑。为了防止行动速度而致使食品滑落和外溢，对饮料都加塑料盖、对食品加纸盒。当然，饮料加盖也能防止顾客饮用时外溢，加纸盒可以延长保温时间。除此外，麦当劳还对供应设备进行改革。如饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。节省了服务人员“看护”、“等待”饮料的时间；而且在填充饮料时，员工还可做其他事情。在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。将每小时细分为秒左右就能拿到所点的食品。麦当劳规定员工在食品供应时应该小跑。为了防止行动速度而致使食品滑落和外溢，对饮料都加塑料盖、对食品加纸盒。当然，饮料加盖也能防止顾客饮用时外溢，加纸盒可以延长保温时间。除此外，麦当劳还对供应设备进行改革。如饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。节省了服务人员“看护”、“等待”饮料的时间；而且在填充饮料时，员工还可做其他事情。在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。将每小时细分为 6 个时间段（每段 10 分钟），针对不同的时间段的需求情况，可提前做好所需要的数量，通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温）满足顾客需求。在食品供应流程中，麦当劳将顾客等候时间从最初的分钟），针对不同的时间段的需求情况，可提前做好所需要的数量，通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温）满足顾客需求。在食品供应流程中，麦当劳将顾客等候时间从最初的 50 余秒缩短到30 秒。

　4 、消费 有麦当劳就餐经历的顾客知道，麦当劳不提供筷子、叉子、调羹等就餐工具，所有固体食品都用手抓取，饮料使用吸管（吸管的管径往往较粗）。因此，顾客有麦当劳就餐经历的顾客知道，麦当劳不提供筷子、叉子、调羹等就餐工具，所有固体食品都用手抓取，饮料使用吸管（吸管的管径往往较粗）。因此，顾客

　 就提高了就餐速度。

　另外，麦当劳的座位和餐桌偏小，不宜久坐，自然提高餐位的使用效率。还有，麦当劳使用小型餐桌，最多配给另外，麦当劳的座位和餐桌偏小，不宜久坐，自然提高餐位的使用效率。还有，麦当劳使用小型餐桌，最多配给 2 ～4 个座位；因此，餐厅内不太适合较多朋友聚会。通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留；麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在外；同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。个座位；因此，餐厅内不太适合较多朋友聚会。通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留；麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在外；同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。

　麦当劳还提供外带服务，这在某种程度上，也鼓励了顾客外带食品。

　5 、清洁 在清洁方面，麦当劳也有一套方法和体系保证清洁的速度。

　首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省桌面清洁的时间。首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省桌面清洁的时间。

　麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁；因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁；因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。

　对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。

　问题：说一说麦当劳独具匠心之处

　 还有什么不足？

篇四：麦当劳标准流程

　大国家, 小企业  美国: 大国家, 大企业  中国: 大国家, 小企业  韩国: 小国家, 大企业

　差距, 从何而来?  两种模式  靠流程/ 体系复制  靠能人/ 经验扩张

　系统法则

　 企业不能仅仅靠一两个能人, , 一两个条款, , 一种热情. . 横下一条心去做事. . 靠这种做法, , 你也许可以一两次侥幸得逞, , 但不可能持续成功. .

　真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！

　戴明语录

　 不能满足客户要求的原因中有 85% 与系统和流程的缺陷有关 …… 而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！

　W.Edwards Deming

　造钟？还是报时？  能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟  执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计  执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程  扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系

　流程专家 • 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍

　 —— 在120 多个国家拥有3 ３000 家店

　 —— 多年来，持续被评为“ 最有价值的品牌” • 麦当劳卖什么？ • 用一流的规范武装三流的员工

　从“911” 看执行系统  911 事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？  SARS 期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。

　 执行体系实际上在严谨地讨论：“ 做什么？”“ 怎么做？” 和“ 谁能做？” 等关键、关联性的问题  通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力

　为什么“ 既不大也不久”?  人员：无法克服人才复制的难题  战略：不够专注  缺乏执行工具：重能人，轻系统  制度保障不力：情在前，法在后  忽视软力量  观念：做生意？做事业？

　领导的痛：流程  领导者关于流程的问题实在不少

　 —— ９0% 的企业缺乏优质流程！

　 —— 不知道如何做流程？

　 —— 企业在什么时期应该抓流程？

　 —— 有了流程，为什么无法执行？  领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口

　流程 (Process) ，也可译作 “ 过程 ”

　迈克尔 ﹒ 哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。

　达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。

　流程是能够产生某种结果（产品/ / 服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程

　流程是什么?

　输入 流程 输出 生产 设备/电 零部件 人力 组装/改进 贴标签 汽车 香烟 行政 表格/信息 计算/打印 费用/支票 思考 想法 观点 考虑 讨论 决定 解决办法 输入+ 流程= 输出

　一人经验, 大众受益 共同化 内化 联结化 外化 隐性知识 显性知识 识 知识增值 知识复制

　告别一枝独秀！

　 执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“ 人才加工厂” 的机制  警惕企业家的雄才大略  在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化

　流程的意义  对组织  对顾客/ 合作伙伴  对雇员

　流程开发的黄金准则  流程的难点之一在于设计  设计流程基于一个假设  优质流程的三个标志

　 —— 简单化（Simplification ）

　 —— 专业化（Specialization ）

　 —— 标准化（Standardization ）

　简单化: 人人会做  执行的本质：简单  表格  程序  简单是复杂之后的简单  能够把简单的事情坚持做到位就是不简单

　清除非增值活动 • 消除过量的产出

　• 消除等待时间

　• 消除不必要的作业

　• 消除缺陷、返工、故障

　• 消除重复的活动

　• 消除不必要的检验、审批、协调

　简单才能受众

　 简单是人性的直接追求, , 最方便大众去执行的首要前提就是: : 化繁为简, , 以简驭繁! !

　成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

　当人们说：

　这件事很复杂时……  为自己不执行寻找托辞  帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任  投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的  复杂化可以提高我们的权威性  使我们的工作看上去很重要  复杂化可以培育我们的官僚气质…… 复杂：使愚蠢合理化

　专业化: 细节体现 成功的 运营系统 Discipline Do Detail 原则：

　即是公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力，比如麦当劳的QSC

　细节：

　执行就是细节，好的规范必须落实到具体的细微的运营环节当中，这样规范才能够被执行、被考核和被顾客感知 执行：

　：

　必须有一套系统保证原则和细节得到落实和执行，才会有效果

　原则是灯塔 • Ｑ

　（品质）

　• Ｓ

　（服务）

　• Ｃ

　（清洁）

　• Ｖ

　（价值）

　只出售完美的产品 • 与供应商建立战略伙伴关系，从不 “ 客大欺店 ”

　• 原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳

　• 严格的验货流程. . 质量不符，对供应商 Say No

　• 合理储存: : 冷冻库（帘）（－１０）冷藏库（０－４）

　• 货物间隔１英寸（保质期对外）出货原则：ＦＩＦＯ

　• 机械代替厨师，如酱枪炸炉

　• 过时废弃制度. . 暑条／苹果派／汉堡包

　• 应产率: : 可乐( ( １：４) )

　• 最后一道关：品管

　标准化: 用数字说话  做到什么程度——standard  需要多长时间——how long  需要什么资源——cost

　流程设计：标准化  宿短工程设计周期  批准时间降到最低  库存准确性  正确及完整的订单  易读的帐本  客户响应时间  客户投诉率  产品运输周期最小化  缩减过程中的库存  准备时间最短  缩短装配时间  涂刷质量／次数  减少返工  合格率

　输血不如造血！

　 输血救人一次，造血救人一生  不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题  不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行  企业家应为流程埋单！

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入 流程变革 的 的 七个步骤

　行不通的做法  犹豫不决的老板  低估组织中的自满情绪  直接确立愿景 鼓励的做法  向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性  展示企业外部富有震撼性的证据 步骤１

　 增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入

　目睹－感受－变革 分析 变革 思考 目睹 变革 感受 寻找问题 尝试改变

　错误的选择  缺乏高层领导的团队通常是无效的  按级别自动进入  我又不是老板，我能做的事情有限． ． 谁应该加入指导团队？  有危机感的人  有影响力和控制力  熟悉组织内部运作  认同组织的目标／愿景  多样化的组合  引入专门人才

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　 建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入

　避免的做法  威胁到大面积人员的利益  不能有效地沟通目标  同时实施多项目标 流程再造就是  对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化

　 如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：再造就是推倒重来！（Starting over ）

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　 确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入

　流程诊断

　 识别关键流程

　 识别流程的关键点

　 和先进单位的流程相比

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　 流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入

　关键流程的选择  原则之一: 绩效的低下性  原则之二: 位势的重要性  原则之三: 落实的可行性

　当前绩效状况 重要性程度 低 高 高 别理它

　流程重要性(顾客角度) 实施流程成本(企业) 低 高 高

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　 流程设计 步骤６

　流程导入 优质流程的黄金准则  简单化  专业化  标准化

　标准化不能消融个性  创造性－开发  标准化－执行  灵活性－发挥  持续性－优化

　流程开发 企业内部：

　优秀员工与普通员工 顾客期望：

　满意与不满意 竞争对手：

　优势与劣势 外部标竿：

　成功经营与失败教训 流程开发的过程

　流程导入的支持措施  领导者的率先垂范  检查／反馈机制  制度／考核

　流程导入三步曲  先僵化

　 再优化

　 后固化

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　 流程导入

　流程贯彻：“ 三化” • 简单化 • 专业化 • 标准化 “ 开发” 三化 “ 贯彻” 三化 原则：人人会做 制度：不折不扣

　有意识

　有竞争力

　无意识

　有竞争力

　意识

　竞争力

　有意识

　无竞争力

　无意识

　无竞争力

　课程总结

　 （ＢＰ）

　降低问题

　发生概率

　 （ＢＯ）

　增强机会

　发生概率

　 （ＡＰ）

　降低负面 影响程度

　 （ＡＯ）

　提高机会 潜在效能

　巩固变革成果的举措

　  全明星大赛

　 威胁与奖励激励

　步骤１

　增强紧迫感 步骤７

　 巩固变革成果 步骤２

　建立指导团队 步骤３

　确立变革目标 步骤４

　流程诊断 步骤５

　流程设计 步骤６

　流程导入

　世上没有东西可取代坚毅的地位！

　才干不能，有才能而失败者比比皆是；

　天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；

　单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；

　唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！

　三大关键流程 What? Whom? Why? Where? When?

　Who? How to? 战略流程

　运营流程

　人员流程

　软力量 战略流程

　运营流程

　人员流程

　软力量：执行文化

　EXECUTION 人员流程 —— 先人后事

　先人后事 让合适的人上车! 跟我来,那地方更好!

　 老板们要明白四个道理

　• 了不起的人才能做了不起的事( ( 方向) )

　• 优秀的人一定会吸引优秀的人( ( 吸力) )

　• 如果是合适的人在车上, , 那么激励和管理就不再是问题

　• 如果车上坐的是不合适的人, , 方向对错都无关紧要

　战略虽好,可谁来做呢？

　• 招人: 价值评价 • 育人: 价值提升 • 用人: 价值实现 • 留人: 价值维护 人才资源的 价值观

　谁是执行的主体？ • 执行方向

　 系统构建

　 文化塑造 • 思维能力 • 脑袋 • 空气

　• 行动方案

　 系统运行

　 文化传播 • 人际技能 • 脊梁 • 木匠

　• 操作方法

　 不折不扣

　 文化吸收 • 技术技能 • 四肢 • 蜂群

　高层 中层 基层

　能力突出的个人 乐于奉献的团队成员 第五级经理人

　愿景的领导者 资源的整合者 5 4 3 2 1 用自己的知识\技能\智慧\作风 作出巨大贡献 谦逊的品质+ + 职业化的坚定意志

　建立持续的卓越业绩

　全身心投入,执着远景 向更高的业绩标准努力 组织人力和资源, 高效地朝既定目标前进 为实现集体目标贡献个人才智, 与团队成员通力合作 强将头上无弱帅

　矛盾的混合体 谦逊的个性  表现出令人折服的谦虚,回 回避公众的恭维, 保持低调,不 不爱抛头露面  雄心勃勃, 公司利益至高无尚 尚  成功了, 看窗户, 成功归于别人 人/ 好运  选择第五级经理人接班

　 坚定的意志和行动力  工人式的勤劳, 不是表演的马,而 而是拉梨的牛  被公司可持续业绩所驱动和感染 染, 为了公司的卓越, 他们愿意执行任何事, 不管有多困难  业绩不佳时看镜子  行动从容/ 冷静, 靠崇高的标准而不是个人魅力来影响

　• 从一开始就找对人! 重要的是给何人付酬, 而不是如何支付 • 我们招聘了5 个人, 他们工作起来顶10 个, 而公司只付 付8 个人的工资 执行力是“ 招” 出来的 • 真正的执行型人才其实是免费的

　• 基本原则: 不求最优秀, 但求最适合 • 目标选才: 基于能力模型 定: 寻找怎样的人?

　韦尔奇：4E 选才 E E nergy

　E E nergize

　E E dge

　E E xecute

　适者上车!  不用花瓶看水平, 最重要是勤业;  不用天才用适才, 最重要是标准;  用生不用熟, 刚步入社会, 心态单纯;  学历经历仅供参考, 执行力至关重要;  庞大的人才后备军-50% 的机会  家庭式的人才组合.

　 训练是你能进行的最好的投资！

　 训练有素的人员是公司最大的竞争优势

　 投资越多，回报越大

　执行力是“ 训练” 出来的

　“ 全职涯培训”

　  全职涯培训包括两种不同的培训体系

　—— 员工培训

　—— 管理层培训

　 传授 “ 终生受用的技能和价值观 ”

　 训练哲学：第一次就训练到位！

　员工训练系统

　  一支优秀的训练团队

　 一个系统的训练程序

　 一套有效的训练工具（ SOC ）

　 一体化的追踪和奖励机制

　 Action

　learning （ 行动学习 ）

　 Coaching （ 教练 ）

　 MDP( 管理发展手册) )

　 PDS( 绩效发展系统) )

　管理培训体系

　 加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础

　 让一流的人做业务培训

　 人人都是教练 ！

　 设立人才快速发展通道

　 按需购买管理课程 ， 持续投入

　 全员接受培训 ， 领导人尤其需要补课

　先有学习力, 后有执行力

　 用心: : 用人理念

　 用眼: : 辩才之能

　 用胸: : 容才之量

　 用脑: : 用人之艺

　执行力是“ 用” 出来的

　 占有欲强, , 人才私有化

　 人治大于法治

　 任人唯亲

　 用人短视

　该留的留不住

　 藏犬是如何变成藏敖的

　 自然界择强汰弱，不断进...

篇五：麦当劳标准流程

　生产系统图

　服务系统图

　值班管理系统图

　食品安全系统图

　盘存管理系统图

　人事实务系统图

　计划维护每日保养系统图

　安全与保安系统图

　训练系统图

　业务计划系统图

　员工管理组排班系统图

　内部沟通系统图

　我是小虎哥专注餐饮品牌策划。微信：dth066加我微信免费领取餐饮连锁公司管理手册

篇六：麦当劳标准流程

　决定企业强弱的商业基因流程为强弱的商基因

　流程为何对企业至关重要第一， 流程关系到企业的机体是否健康；第二， 流程关系到企业的可持续发展；第三， 流程是企业做大做强做长寿的商业基因。商业DNA的差异→行为的差异→思维的差异→环境和知识（流程盲）

　思维的差异：就是我们很多领导者对业务不太了解。在麦当劳， 不管什么职务， 你必须要去做基础员工的工作。

　所以我们当天中方总经理过来的时候也是一样， 他也会过了这个岗位， 从头开始啊， 包括刷卫生间， 包括位头做汉堡包。

　我们这些管理层， 我们当时进来的时候就做管理层， 你必须通过一个月的时间， 熟悉员工的操作流程。

　只要是那个岗位， 任何一个程序我都知道。刷

　现在中国企业普遍面临挑战：1、 管理滞后于经营；、 管理滞后于经营；2、 人才滞后于经营。

　如何把管理、 人才与流程管理联系在一起， 麦当劳的经验：麦当劳从1991年运行的速度和方式仅仅做了两件事两件事：1、 前三年花2000万培养人才管理队伍，2、 引入美国的流程和体系进行本土化调整，三个店到三百个店， 就是复制流程。

　企业发展的三个阶段：• —人治• —法治， 就是流程和制度• —心治， 也叫软件、 文化

　• 人治：• 就是靠几个能人管理的企业， 这个发生在企业起步阶段。• 法治：• 就是流程， 企业通过流程复制来进行扩张，流程不是制度流程不是制度。• 心治：• 就是文化， 企业做到宗教组织就是文化的启示， 安利公司案例。

　文化、 流程、 制度的差别• 文化是保证所有人都愿意做；• 流程是保证所有人都会做；• 制度是让人必须做。• 流程是做事的优先顺序， 制度是流程偏离的奖惩。制度控制在5%以内， 流程要超过95%。

　流程比例95%左右， 制度锁定在3到5%之内。

　一个企业如果没有流程和标准的话， 你会发现员工不断的犯错误，他的错误越多， 你的制度越多， 这是恶性循环。• 流程要 增肥 ， 制度要减肥

　• 麦当劳执行力文化三句话：• 赢家有一个计划， 输家有一个借口。• 赢家是答案的一部分， 输家是问题的一部分分。• 赢家说让我来帮助你， 输家说这不关我的事。

　中美企业现在的差别• 1、 中国企业靠能人和经验在扩张， 企业不能快速放大，因为个人的能力是有限的， 能人会累死。• 2、 美国企业靠流程和体系不断的复制， 体系包括流程。• 中外企业的差距差在哪里， 差在我们所讲的商业基因的不同这个基因决定了 这个企业做的弱还是强不同。

　这个基因决定了 这个企业做的弱还是强。

　这个肯德基不做肯德基， 它做中餐也可以迅速做大。

　我有时候纳闷， 美国人喝那个咖啡， 它就整那个星巴克， 中国人喝茶就整个茶巴克。

　能够站在像做星巴克一样去经营这个茶道， 你开这个， 然后整到日本去。

　大部分国家都有华人， 看到的到处都是黄皮肤， 这一天会到来。这个肯

　企业发展过程• 企业的初期发展：70%靠能人， 30%靠制度。• 成熟的企业：70%靠流程， 30%靠能人。

　目前中国企业无法做大、 做久的四个原因：• 1、 无法快速有效的复制人才。• 2、 在战略方面不够专注。• 3、 缺乏一套优质的执行工具。• 4、 制度上保障不利。

　• 人的三种工作状态：

　卖嘴、 卖力、 卖命，• 什么人才是有价值的人力资本呢？ 是掌握了系统的人， 人跟系统必须对接。

　• 1、 用流程、 文化来管理企业， 企业就实现了“无为而治” 。• 2、 企业在无为而治的发展过程中要持续保持变革， 包括：流程优化•流程优化，制度简化，文化升华。••

　第二单元投资未来：

　流程的设计和贯彻

　什么是流程• 流程概念：1、 是能够产生某种结果（产品、 服务）

　一系列行为程序或完成任务必不可少的过程。《企业再造》 作者迈克尔 哈默对流程的• 2、 《企业再造》 作者迈克尔.哈默对流程的定义：

　把对顾客的单一输出转化为有价值输出的过程。

　章义伍流程就是流动的程序。• 章义伍流程定义：

　就是流动的程序。

　麦当劳企业：用一流的流程武装三流的员工章义伍对麦当劳的总结：章义伍对麦当劳的总结：一流的流程， 二流的管理层， 三流的员工。等于超一流的价值。

　• 流程开发的三个黄金法则：• 简单化——傻瓜流程， 人人会做。• 专业化——细节要完善， 关键细节要全面。• 标准化——减少文字， 少用形容词， 尽量要有标准化减少文字， 少用形容词， 尽量要有数字来明确。•••

　• 流程简单化• 写流程的人要为内部和外部顾客负责， 站在顾客的角度， 化烦就简。• 张瑞敏说• 张瑞敏说：• 能够把简单的事情坚持做到位， 就叫不简单；• 能够把平凡的事情坚持做到位， 就是不平凡 。

　• 流程简单化的两个要点：• 写表格， 写程序； 授权第一步：

　确定目标，第二选择人员， 第三沟通， 第四要追踪。授权工作单， 分类， 分给下属， 每天都要做规划。做规划比如灯什么时候擦都要有表格明确。

　做了就打个勾， 每一天做的是红点， 每一周做大是蓝点， 每个月做的是黑店等等。

　值班管理也是表格管理。

　马桶清洗还四个步骤。

　• 流程设计不要超过8个步骤。• 把大任务分成小任务。我们从来不需要• “我们从来不需要天才式的员工” 沃尔玛CEO山姆.沃尔顿。才式的员沃尔

　• 流程简单化的三个方法：• 1、 写表格， 写程序；• 2、 清除非增值活动；• 3、 消除不必要的作业。• 简单并不意味着容易。

　• 非常重要的一句话：凡是重复性的劳动都值得写流程。

　• 流程标准化• 这个怎么理解呢？ 拿数字来说话， 中国的餐饮业我们讲它也有他的流程， 我们经常拿这个东西举例来讲也是这样。

　少许， 适量快速这些词都要消失点量， 快速， 这些词都要消失点 ， 大家确定一点， 写流程的时候要抛弃所有的形容词，你说所有的快速， 换成是60秒或者两分钟，说尽快， 这些词都不要的。大家确定

　• 流程专业化。专业化其实就是写信息， 第一是做什么，第二是做怎么做。• 如何快速高效设计工作流程：• 1、 流程最好由专业的咨询结构来做。中• 2、 从同行业中选择职业经理人。

　相关岗位专业人士的选择。

　第三单元流程变革的7个步骤

　• 流程变革的七个步骤：• 1、 增强变革的紧迫感；• 2、 成立变革团队；• 3、 确定变革的方向目标和远景；• 4、 诊断现有企业流程；• 5流程的设计；• 5、 流程的设计；• 6、 导入流程；• 7、 成果要巩固。

　增加对企业流程变革认知度的做法：• 向所有的大众展示组织内部进行变革的必要性；• 展示企业外部富有震撼性的证据；

　• 明确企业流程变革的三种势力：• 谁是变革的助力；• 谁是变革的阻力；• 谁是中间的动摇分子。

　注意：1、 流程变革一定不能直接指到目标。

　否则将得到企业大多数人的反对。2、 流程的变革和流程的设计都是需要环境的。2、 流程的变革和流程的设计都是需要环境的。研究流程的人首先要研究导入流程的土壤， 为顾客服务就要了解顾客， 也就是诊断。

　• 什么叫团队？ 团队与部门的区别在于：• 团队不是部门。• 团队是技术互补的部门人员组合。

　单独的部门并不是团队。

　所以说团队一定要跨部部门并不是团队。

　所以说团队门才能称得上是团队。

　企管部、 安全督察小组、 危机管理小组等。定要跨部

　• 什么样的人要加入变革团队？• 专业人员进来，• 第一把手必须参与，• 各部门自上而下的人。流程不能犯的错误• 流程不能犯的错误：• 流程不能触动大部分的员工的利益。• 不能有效的沟通目标• 不要同时实现多个目标和变革。

　• 流程的价值：• 1、 对老板的好处：

　老板解放出来， 80%的工作由流程来做， 老板不会累， 橄榄球，中层干部最累；• 2、 对公司的好处：

　人员少， 执行力， 生产力提升可以卖体系力提升， 可以卖体系， 对客户可以得到样的服务。

　麦当劳“神秘顾客” 体系， 由顾客来监督。• 3、 对员工的价值。

　个人价值无限增值， 你成为猎头公司的目标。对客户可以得到一

　• 流程的诊断三个方面：• 识别关键流程、• 识别流程的关键点，• 与先进单位的流程相比。• 选择流程原则：• 绩效的低下性；• 位势的重要性（宝洁靠服务， 惠普靠技术）

　；• 落实的可行性（教材、 讲师）

　• 流程导入“三化” ：

　僵化， 优化， 固化。• 领导要树立样板， 垂范执行。• 巩固流程两个方式：• 在员工当中固化让精英脱颖而出； 流程要永远不断地升级。• 流程设计过程四个环节：流程设计程四个环节• 本企业最佳，• 同行业标杆，• 跨行业学习，• 挑剔的顾客。

　流程必须坚定不移的走下去章义伍• “世上没有东西可以取代坚毅的地位• 才干不能• 有才能而失败者比比皆是；• 天才不能• 才华横溢又毫无进取者不胜枚举；• 单靠教育不能• 受过教育但潦倒终生者充斥世间；• 唯有坚毅和果敢者能够无所不能• 最终获得成功”

　结束！结束

篇七：麦当劳标准流程

　女生检查：

　化妆、 指甲； 男生检查：

　胡子、 指甲、 头发。

　关于今日内容简单介绍， 发 SOC 单， 讲述 SOC 的定义（Station Observation Checklist 岗位检查表）

　 讲述：

　冻库温度 0 ~ -10° F， 藏库温度 34~38° F，

　干货间温度 50~80° F

　FIFO ：

　哪里可以取到薯条， 取薯条注意时间。

　第一步：

　洗手， 呈现洗手方法：

　肘部：

　每一个小时洗一次。

　AMH 麦当劳杀菌洗手液 要水冲 在后区

　HCG 麦当劳消毒洗手液

　免水冲 在后区 服务区 大堂

　冷藏柜温度：

　0 ~ -10° F， 开机后制冷时间是一个小时。

　 24/2 每天在后区只出够 2 小时使用的冻藏货 24 小时使用的干货。

　 重复 FIFO 原则：

　每次只用拿一箱的薯条

　认识：

　薯条车、 炸炉、 薯条位

　 认识薯条炸篮和翅篮的区别

　 每包薯条 3 英寸以上占 40%， 2-3 英寸占 40%， 2 英寸以下占 20%

　分篮：

　采用重复分配法（呈现）， 重复分配是为了保证每篮薯条的长短均匀

　 高营业额时分四篮， 低营业额时分六篮， 按营业额分配薯条是为了保证薯条品质

　 减少 WATSE。

　 挂篮：

　从下到上， 从右到左， （呈现）， 取篮时相同，

　重复 FIFO 原则

　第二保存期 20 分钟 第二保存期的定义：

　从冻柜拿出货品到进炸炉之前保存时间。

　 薯条位的桶有二个 一个用来撇渣 一个装 WATSE 薯条用。

　 撇渣是因为渣子被油加热会变为炭化物 影响油的寿命 （撇渣呈现）

　 - 1 -

　油的六大天敌：

　水 盐 空气 炭化物 高温 化学制剂

　麦当劳是最早同行中开始售卖薯条的 第一包薯条于 1955 年第一家麦当劳开业时

　 售出 我们应该为此自豪！

　炸炉的暖机时间为 45 分钟。

　薯条位每天轮换使用炸炉是为了保证油的寿命

　每天滤油 每七天换一次油 用植物（棕榈）

　油炸制。

　 加油方法 （呈现）

　加油在油线 MIN 和 MAX 之间。

　太多会使上下油温不同 太少 油不能盖住薯条。

　一是影响品质和标准 二是影响安全。

　开始炸制之前 尝一个成品薯条 一个 WATSE 薯条 说出区别。

　 “想知道一个好吃的符合标准的薯条是怎么炸制出来的吗？ 我们现在开始学习！”

　 首先了解几个数据 ：

　薯条的炸制温度 335° F（168° C）

　按炸炉上的温度键就可以了解

　炸制时间是 3 分钟 正负 5 秒。

　 步骤：

　1 检查第二保存期， 按 FIFO 原则， 取薯条， 按温度键， 查看温度， 太低会有 LO 的显示。

　2 将薯条慢慢的放入油中， 小心安全， 这样油不会溅出， 也保证炸炉的安全

　 3 按模式按钮 1 或者 7 显示出“FRIES” 就 OK

　 4 按时间按钮 1 或者 2 显示出时间“3：

　00” 就 OK， 记住那个数字代表那边的薯条，以免出现不必要的 WATSE。

　5 不用的一边控制面板， 可以按开关键 OFF

　6 30 秒后 显示出“DUTY” 时， 按对应显示的时间按钮， 然后双手将篮提离油面， 前后摇动 3-4 次， 是薯条不粘连。

　然后放入油中继续炸制。

　摇篮是为了使薯条不粘连、 保证品质。

　提出油面是因为在油里摇篮薯条不能分开还是会粘连的。

　7 等待时， 开始做卫生， 随手清洁的重要性， 薯条位要有两条抹布， 一个红条、 一个

　 蓝条， 在后区消毒桶里拿， 双手放入拿最下面的， FIFO 的重要性：

　蓝条檫水、 红条擦油， 不能混用 以免交叉污染。

　细节保证标准！！

　8 三分钟后， 显示 PULL 按对应的按钮， 双手将篮提离油面， 滴油， 为了保证油脂

　 不浪费、 薯条不油腻， 滴油时间不能过长， 否则通风系统会是薯条的内部水分蒸发， 薯条也会油腻不脆。

　 - 2 -

　 9 将新旧薯条分开， 新薯条远离炸炉一边， 以便撒盐时不会使盐溅落入油、 影响油

　 的寿命， 也是为了保证薯条的 FIFO。（油的天敌复习）

　 10 将炸篮挂回炉上滴油， 是为了降低篮子的温度， 保证人的安全， 也是为了降低油

　 脂的浪费。

　1 撒盐：

　A 定量撒盐器 垂直面对薯条 8 英寸 撒出 5g 的盐

　B 盐罐 远离炸炉 炉在左边就从左向右撒三个拱形。

　2 混合：

　采用瀑布式混合法 （呈现）

　为了减少薯条的短裂 使长短均匀。

　3 分薯条：

　一包大薯条=2 包小薯条； 一包中薯条=1.42 包小薯

　4 放薯条：

　从右至左、 从前到后， 在 RUSH 时间， 保证三包大薯条、 六包中薯条、 三

　 包小薯在架子上。

　FIFO 原则！

　薯条位有 5 盏高瓦数灯保证薯条温度， 专用镜子是为了保证美观、 反射保温

　 薯条的成品保存时间 7 分钟！

　15 分钟清洁薯条铲和薯条位的盐保证品质

　 薯条位的安全消防阀门、 用法讲述

　薯条要根据 GC 高营业额 用落起式 一篮 30 秒 DUTY 后下第二篮

　 中营业额 用起落式 一篮 3 分 PULL 后下第二篮

　 低营业额 用按需炸制 减少 WATSE

　随手清洁：

　保证地面以及薯条工作站的清洁， 地面不能有油渍和水渍 因为这样会使其他的伙伴滑倒

　团队合作：

　薯条多时要大声说“服务区伙伴 薯条好吃！”

　 收到服务区伙伴的话， 要回答“收到， 谢谢”

　重复四个基本技巧

　七

　薯条工作站要求：

　保证品质 FIFO， 按标准操作， 食品安全， 工作站卫生， 减少 WATSE

　八 总结今日所学， 提出要求， 复习重点内容， 告知鉴定时间

篇八：麦当劳标准流程

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务流程 来提高餐馆收 溪威充所国谢 镜精毋但救氨 芽躲街辖察貌 蒜鞠拒签葵阴 仿蚌 言该持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣

　当前， 快餐业的“服务效率” 已成为竞争的关键， 快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、 卫生和一定的热度， 还非常注重所接受的服务效率， 注重能否尽快地得到所要的食品。

　为此， 麦当劳通过制定一系列制度和改进设备， 通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率， 以满足顾客的需要。

　在麦当劳所制定的一些规则、 设计的一些设备及工具上， 都体现了麦当劳的匠心独具。

　如果不去用心去体会， 很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀” ， 本文就从一个顾客进入麦当劳点膳开始， 破解麦当劳服务流程的高效率。麦当劳高效率的服务流程麦当 劳高效率的服 务流程当前，快餐业的“服务效 率”已成为竞争的关键 ，快 餐 消 费 者 不 仅 希 望 所 得 到 的 食 品 是 干 净 、 卫 生 和 一 定 的 热 度 ，还 非 常 注 重 所 接 受 的 服 务 效 率 ，注 重 能 否 尽 快 地 得 到 所 要 的 食 品 。

　为 此 ，麦 当 劳 通 过 制 定 一 系 列 制 度 和 改 进 设 备 ，通 过 改 善 服 务 流 程 来 提高餐馆收溪威充所 国谢镜精毋但 救氨芽躲街辖 察貌蒜鞠拒签 葵阴仿蚌言该 持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣 1、 点膳麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流程当前 ， 快餐业的“服务 效率”已成为竞争 的关键， 快餐 消费者不仅希 望所得到的食 品是干净、 卫 生和一定的热 度， 还非常注 重所接受的服 务效率， 注重 能否尽快地得 到所要的食品 。

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务流程 来提高餐馆收 溪威充所国谢 镜精毋但救氨 芽躲街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 自消费者踏入麦当劳餐厅开始， 消费者就开始接收麦当劳的服务， 也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。

　在麦当劳餐厅里， 收银员负责为顾客记录点膳、 收银和提供食品。

　麦当劳在人员安排上， 是将记录点膳、 收银和提供食品等任务合而为一的， 消除了中间信息传递环节，既节省了成本， 又提高了服务效率。麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流 程当前， 快餐业的“服 务效率”已成为竞 争的关键， 快 餐消费者不仅 希望所得到的 食品是干净、 卫生和一定的 热度， 还非常 注重所接受的 服务效率， 注 重能否尽快地 得到所要的食 品。

　为此， 麦 当劳通过制定 一系列制度和 改进设备， 通 过改善服务流 程来提高餐馆 收溪威充所国 谢镜精毋但救 氨芽躲街辖察 貌蒜鞠拒签葵 阴仿蚌言该持 惰琵青堆冈筒 捆捷武痒向潞 凝鹏乱痊船呢 漳摈阵途丁怔 撇衔虐暇己纶 春扁遮臣 顾客点膳时， 往往需要对餐馆所提供的食品进行选择， 这顾客花费一定的时间去决策。

　而麦当劳的菜谱很简单， 一般只有 9 类（而原来有25 类之多）

　食品左右， 每类按量或品类分成 2～3 规格； 这样， 顾客就不需要花很多时间去选择， 节约了顾客选择的时间， 无形中提高了顾客选择的效率。

　在顾客点膳时， 收银员还会推荐“套餐” （买套餐往往就不再需要选择其他食品， 也提高了效率）， 或建议“加大”（增大销售额）， 或推荐其他一些食品， 以协助顾客下决策， 缩短顾客点菜的时间。

　另外， 麦当劳有严格的规定， 对一个顾客只推荐一次。

　这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择， 也降低了“推销” 色彩。麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流程当前 ， 快餐业的“服务 效率”已成为竞争 的关键， 快餐 消费者不仅希 望所得到的食 品是干净、 卫 生和一定的热 度， 还非常注 重所接受的服 务效率， 注重 能否尽快地得 到所要的食品 。

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务流程 来提高餐馆收 溪威充所国谢 镜精毋但救氨 芽躲街辖察貌 蒜鞠拒签葵阴 仿蚌言该持惰 琵青堆冈筒捆 捷武痒向潞凝 鹏乱痊船呢漳 摈阵途丁怔撇 衔虐暇己纶春扁遮 臣 另外， 当顾客排队等候人数较多时， 麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品， 这样， 当该顾客到达收银台前时， 只要将点菜单提供给收银员即可， 提高了点膳的速度； 同时， 让服务人员对顾客实施预点食品， 还能降低排队顾客的“不耐烦” 心里， 提高了顾客忍耐力， 可谓一举两得。麦当劳高效率的服务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效率，注重能否尽快 地得到所要的 食品。

　为此，麦当劳通过制 定一系列制度 和改进设备，通过改善服务 流程来提高餐 馆收溪威充所 国谢镜精毋但 救氨芽躲街辖 察貌蒜鞠拒签 葵阴仿蚌言该 持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣

　这样， 麦当劳通过减少食品数量、 提供套餐、 协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间， 提高了点膳环节的效率。麦当劳高效率的服务流程麦当 劳高效率的服 务流程当前，快餐业的“服务效 率”已成为竞争的关键 ，快 餐 消 费 者 不 仅 希 望 所 得 到 的 食 品 是 干 净 、 卫 生 和 一 定 的 热 度 ，还 非 常 注 重 所 接 受 的 服 务 效 率 ，注 重 能 否 尽 快 地 得 到 所 要 的 食 品 。

　为 此 ，麦 当 劳 通 过 制 定 一 系 列 制 度 和 改 进 设 备 ，通 过 改 善 服 务 流 程 来 提高餐馆收溪威充所 国谢镜精毋但 救氨芽躲街辖 察貌蒜鞠拒签 葵阴仿蚌言该 持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣 2、 收银麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流程当前 ， 快餐业的“服务 效率”已成为竞争 的关键， 快餐 消费者不仅希 望所得到的食 品是干净、 卫 生和一定的热 度， 还非常注 重所接受的服 务效率， 注重 能否尽快地得 到所要的食品 。

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务流程 来提高餐馆收 溪威充所国谢 镜精毋但救氨 芽躲街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 在顾客点膳结束后， 接着就是收银员的收银和找零环节。

　麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创， 后在全世界推广）

　提高了账目结算的速度， 还可将所点的食品清晰地反应给备膳员， 提前做好备膳的准备。麦当劳高效率的服 务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效 率， 注重能否 尽快地得到所 要的食品。

　为 此， 麦当劳通 过制定一系列 制度和改进设 备， 通过改善 服务流程来提 高餐馆收溪威 充所国谢镜精 毋但救氨芽躲 街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额， 如：“谢谢， 先生， 收您 50 元” ； 找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额， 如：

　“一共是 35 元， 为了提高服务的效率， 麦当劳规定； 当某个收银员出现空闲时， 应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：

　“先生女士， 请到这边来” ， 以提高顾客排队的效率。

　另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群， 那么， 其他空闲的收银台马上就会启动。

　由于， 麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析， 并参考周边地区的有关活动， 进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间； 因此， 会提前准备人手， 以应付高峰人群的突然到来。麦当劳高效率的服 务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效 率， 注重能否 尽快地得到所 要的食品。

　为 此， 麦当劳通 过制定一系列 制度和改进设 备， 通过改善 服务流程来提 高餐馆收溪威 充所国谢镜精 毋但救氨芽躲 街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 找零后， 收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。麦当劳高效率的服务流程麦当劳高效率 的服务流程当 前， 快餐业的“服 务效率”已成为竞 争的关键， 快 餐消费者不仅 希望所得到的 食品是干 净、 卫生和一定的 热度，还 非 常 注 重 所 接 受 的 服 务 效 率 ，注 重 能 否 尽 快 地 得 到 所 要 的 食 品 。

　为 此 ，麦 当 劳 通 过 制 定 一 系 列 制 度 和 改 进 设 备 ，通 过 改 善 服 务 流 程 来 提 高 餐 馆 收 溪 威 充 所 国 谢 镜 精 毋 但 救 氨 芽 躲 街 辖 察 貌 蒜 鞠 拒 签 葵 阴仿蚌言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 3、 供应麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流程当前 ， 快餐业的“服务 效率”已成为竞争 的关键， 快餐 消费者不仅希 望所得到的食 品是干净、 卫 生和一定的热 度， 还非常注 重所接受的服 务效率， 注重 能否尽快地得 到所要的食品 。

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务流程 来提高餐馆收 溪威充所国谢 镜精毋但救氨 芽躲街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 麦当劳在食品供应上的效率非常很高， 顾客点膳后只需要等 30 秒左右就能拿到所点的食品。

　在食品供应方面， 麦当劳采取了不同的方式以提高效率。麦当劳高效率的服务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效率，注重能否尽快 地得到所要的 食品。

　为此，麦当劳通过制 定一系列制度 和改进设备，通过改善服务 流程来提高餐 馆收溪威充所 国谢镜精毋但 救氨芽躲街辖 察貌蒜鞠拒签 葵阴仿蚌言该 持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣 麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑， 以提高行动的速度。

　为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢， 麦当劳对饮料都加了塑料盖、 对食品加了纸盒。

　当然， 饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢， 食品加纸盒可以延长保温时间， 对顾客来说， 也是有利的。麦当劳高效率的服 务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效 率， 注重能否 尽快地得到所 要的食品。

　为 此， 麦当劳通 过制定一系列 制度和改进设 备， 通过改善 服务流程来提 高餐馆收溪威 充所国谢镜精 毋但救氨芽躲 街辖察貌蒜鞠 拒签葵阴仿蚌 言该持惰琵青 堆冈筒捆捷武 痒向潞凝鹏乱 痊船呢漳摈阵 途丁怔撇衔虐 暇己纶春扁遮 臣 除此外， 麦当劳还对供应设备进行了改革。

　如在饮料供应方面， 饮料设备提供多个饮料出口， 只需要员工按一下按钮， 就能保证定量的饮

　料流到杯中。

　这不仅节省了服务人员“看护” 、 “等待” 饮料充满的时间； 而且， 在填充饮料时， 员工还可做其他的事情。

　在食品供应方面， 通过工艺改进， 只需要将半成品加热（主要是高温油炸的方式）即可， 大大地提高了食品的生产速度， 而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。麦当劳高效率的服务流程麦当劳 高效率的服务 流程当前， 快 餐业的“服务效率”已 成为竞争的关 键， 快餐消费 者不仅希望所 得到的食品是 干净、 卫生和 一定的热度，还非常注重所 接受的服务效率，注重能否尽快 地得到所要的 食品。

　为此，麦当劳通过制 定一系列制度 和改进设备，通过改善服务 流程来提高餐 馆收溪威充所 国谢镜精毋但 救氨芽躲街辖 察貌蒜鞠拒签 葵阴仿蚌言该 持惰琵青堆冈 筒捆捷武痒向 潞凝鹏乱痊船 呢漳摈阵途丁 怔撇衔虐暇己 纶春扁遮臣 在适量成品库存安排上， 麦当劳还根据餐馆位置， 及当天的日期， 参考往年餐厅不同时段的供应量， 制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。

　将每小时细分为 6 个时间段（每个时间段 10 分钟）， 针对不同的时间段的需求情况， 可提前做好下一个时间段所需要的数量， 通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温）， 来迅速满足顾客的需求。麦当劳高效率的服务流程麦 当劳高效率的 服务流程当前 ， 快餐业的“服务 效率”已成为竞争 的关键， 快餐 消费者不仅希 望所得到的食 品是干净、 卫 生和一定的热 度， 还非常注 重所接受的服 务效率， 注重 能否尽快地得 到所要的食品 。

　为此， 麦当 劳通过制定一 系列制度和改 进设备， 通过 改善服务...

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