erp系统操作规范(奖惩制度)8篇erp系统操作规范(奖惩制度) 四川网络股份有限公司 金蝶K/3供应链项目 项目实施管理(奖惩)制度 2013年06月 项目实施管理(奖惩)制度金蝶软件(中国)有限公下面是小编为大家整理的erp系统操作规范(奖惩制度)8篇,供大家参考。
篇一：erp系统操作规范(奖惩制度)
网络股份有限公司金蝶 K/3 供应链项目
项目实施管理(奖惩)制度
2013 年 06 月
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第 2 页， 共 5 页 2金蝶 K3 财务信息化项目 培训、 实施、 使用、 维护考核办法 为了保证金蝶 K3 供应链管理系统持续有效地实施和运行， 保证各项数据真实客观的形成以及传递， 提高 XX 农购的信息化管理水平以及业务效率， 特制定本次金蝶 K3 供应链信息化项目培训、 实施、使用、 维护考核办法。
1 适用范围 该办法适用于本次金蝶 K3 供应链建设项目有关的所有岗位， 包括数据的提供、 收集、 传递、 处理、 分析等各环节， 同时包括对该信息系统的维护和管理。
2 定义 金蝶 K3 供应链信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段， 以供应链系统为基础， 全面实现供应链数字化管理， 并推行网络协作， 提供互联网环境下实行采购、 销售、 仓存、 核算、 决策和监督等现代化管理模式、 方式及各项功能， 从而能够进一步实现管理数字化， 并最终实现管理信息化。
实施金蝶 K3 供应链管理信息化建设，将拓展供应链管理空间、 加快管理时效， 并能够提升供应链业务管理效能以及增强资源使用的有效性。
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第 3 页， 共 5 页 33 管理职责 3.1 项目组的考核职责3.1.1 对业务组、 实施组的培训情况实施考核 3.1.2 对业务组、 实施组的项目进度实施考核 3.1.3 对业务组、 实施组的工作质量是否达到要求实施考核 3.1.4 对业务组、 实施组及部门间的沟通、 协调、 配合的情况实施考核 3.1.5 在实施过程中项目组对因本人或本部门的工作影响 ERP工作进度的中层或中层以下的管理人员有罢免原职务的建议权 3.2 业务组的考核职责3.2.1 负责对本部门使用功能模块实施和系统数据录入， 维护的情况的考核 3.2.2 负责对修改通过后的方案实行考核 3.2.3 对本部门的培训和宣导工作实施考核 3.3 实施组的考核职责3.3.1 对部门人员工作的进度实施考核 3.3.2 对部门人员培训的落实情况实施考核 3.3.3 对部门人员的工作是否达到质量要求实施考核
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第 4 页， 共 5 页 44 管理内容和要求 4.1 迟到与缺席凡必须参加全程培训学习的项目实施组成员及需分程参加培训学习的有关人员（以项目组通知为准）， 在规定培训学习时间内， 不得缺勤、 迟到、 早退。
若发现迟到、 早退第一次扣 10 元， 第二次扣 20元， 以此类推累加扣罚。
未经项目组负责人批准而发生的缺勤， 第一次扣 50 元， 第二次扣 100 元， 以此类推。
4.2 学习作业和考试每缺一次学习作业扣款 20 元， 无故缺考每次扣罚 30 元， 必须参加补考。
对考试不合格的可参加补考， 补考不合格调离原岗位。
4.3 考试成绩奖惩培训学员参加考试， 单位对每次考试获前三名者奖励 100 元。
考试成绩排在最后两名者， 则一次性扣罚 30 元。
4.4 成绩评定方式对考试的考核， 由项目组阅卷评分， 交人力资源部统计考核。
4.5 考勤及统计培训学习的考勤， 由项目组统计考核， 每次培训必须有签到和至少一次点名。
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第 5 页， 共 5 页 55 检查与考核 实施方法本办法由项目领导小组组织各部门实施 检查办法本办法由项目领导小组检查和考核
客户方项目经理：
实施方项目经理：
2013 年
月
日
2013 年
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篇二：erp系统操作规范(奖惩制度)
1 - ERP 绩校考核 目录 文档说明 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 1.
绩效考核体系的目标指向 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 2.
绩效考核体系的具体应用 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 3.
绩效考核指标体系明细 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 3. 1 公司整体 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 3. 1. 1 管理基础建设 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 3. 1. 2 公司整体的质量、 交货、 成本、 服务的柔性表现 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 3. 1. 3 长期经营策略 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 3. 1. 4 经营规划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 3. 1. 5 产销计划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 3. 1. 6 客户服务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 3. 1. 7 教育及培训 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 小结：
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11 3. 2 研发 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 3. 2. 1 产品开发计划与控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 3. 2. 2 物料及BOM信息的管理维护 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 3. 2. 3 产品设计更改控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 3. 3 计划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 3. 3. 1 销售预测 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 3. 3. 2 “WHAT-IF” 模拟 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 3. 3. 3 主生产计划（MPS）
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14 3. 3. 4 能力计划与控制（CRP）
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15 3. 3. 5 物料计划和控制（MRP）
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16 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 3. 4 采购 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 3. 4. 1 供应商管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 3. 4. 2 采购计划的执行 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18 3. 4. 3 供应商供货状况 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 3. 5 库存 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 3. 5. 1 库存管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
3. 6 生产 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20 3. 6. 1 工艺路线 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20 3. 6. 2 车间作业控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21 3. 7. 3 客户服务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23 考核要点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 测评要求 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 测评对象 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 测评得分 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 评价原因 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 1持续进行业务流程改进， 发现存在的问题， 提高流程效率。
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25 业务流程持续改进的常设岗位与工作方法（如：
兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案， 组织改进讨论， 进行业务流程、 岗位职责等的维护）
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25 3. 8 成本 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 3. 8. 1 成本管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 3. 8. 2 成本控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24 3. 9 财务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26 3. 9. 1 财务计划、 报告和评估 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26 小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26 3. 10 总平均得分 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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文档说明 本文档结合目标业务流程， 面向未来的信息平台， 以流程为线索关注企业的绩效表现， 同时将具体指标指定到具体测评对象， 即形成基于流程的指标体系与基于责任...
篇三：erp系统操作规范(奖惩制度)
子 有 限 公 司编号 版次 页码 ERP-ZD-03-001 V1. 0 第 1 共 3 页 日期 2003 年 7 月 10 日 文件名称 ERP 系统实施考核要求 一、
目的 为做好 ERP/HR 系统的实施计划工作， 明确各推进组织的职责和权限； 建立对实施工作的操作要求与绩效考核标准， 确保各项工作顺利开展和项目的成功实施， 特制定本规定。二、 适用范围 仅对 ERP 企业资源统筹系统实施阶段的考核；
三、 职责 3.1 推行委员会：
批准项目的总体实施计划和各阶段性计划并监督执行情况； 对实施过程中各项决议和方案进行及时决策； 决定、 任命项目小组组长和组员人选； 对项目实施所需的资源提供有力的保障和推动；
3.2 项目小组：
负责制定项目的总体实施计划和各阶段性计划并推动达成； 制定、 审核系统的流程并确保其适宜性； 配合软件公司组织实施小组和策划具体的实施工作； 负责实施前期的数据准备工作和初始化的设置工作；负责培训和对操作小组的工作的监督、 协调工作； 定期向推行委员会汇报工作进度情况和存在的问题、 解决对策及所需资源；
3.3 操作小组：
负责落实本体系系统流程的执行， 并对其适宜性、 有效性评估； 依据系统总体操作要求制定具体的操作作业指导书； 负责监督单据录入、审核、 确认等各环节的数据的准确性与及时性； 负责培训本体系的各级操作人员； 定期向项目小组汇报工作进展情况和存在的问题、 解决方法及所需资源；
3.4 电脑部：
电脑部是 ERP/HR 及公司推行的其它信息应用系统正常运行后的常任管理机构， 其职责是：
对公司所有电脑、 网络硬件， 办公资源的统筹协调和管理； 负责对公司信息化基础平台——网络系统的管理与维护， 确保网络系统的稳定、 安全运作， 为 ERP/HR 系统的运行提供有力保障； 负责系统的后续维护和二次开发工作， 重点是对用户的管理和权限实置， 后台数据库维护和依据相关部门实际需要对系统作二次开发； 负责对系统运行情况及各部门使用过程的监督； 负责系统的培训工作， 并为各部门提供及时、 有效的技术支持和帮助； 责任代表公司与软件公司就系统在运作过程中发生的所有问题进行联系、 磋商、协调和解决； 负责向公司汇报系统运行情况及其适宜性；
XXXXX 多 媒 体 电 子 有限 公 司
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编号 版次 页码 ERP-ZD-03-001 V1. 0 第 2 共 3 页 日期 2003 年 7 月 10 日 文件名称 ERP 系统实施考核要求 四、 定义与术语 4.1 项目推行组织机构， 是指公司为了 确保导入的相关信息系统能顺利地在公司实施， 从各部门抽调人员组织起来的一个跨部门的组织机构； 其职能是制定项目实施计划， 组织统筹、 整合利用公司资源， 保证项目的成功导入与运作；
4.2 ERP 系统， 企业资源统筹计划（Enterprise Resources Planning）， 包括 MRPⅡ 、 财务管理、 资产管理、 品质管理、 HR 人力资源管理、 供应链管理等； 是集企业管理理念、 业务流程、 基础数据、 人力物力、 计算机硬件和软件于一体的企业资源。
它不但对企业的人、 财、 物资源进行综合运营， 而且将建立起其它信息化系统所需要的基础数据库资源， 是对“企业资源管理” 的真正实现；
五、 内容
5.1 本规定所暨定的各项考核是针对 ERP 系统的实施阶段采取的考核制度， 与公司对各部门实施的绩效考核不冲突；
5.2 鉴于该项目的重要性， 要求公司各阶层、 各部门寄予足够重视； 为鼓励先进， 鞭策后进， 本考核直接采取罚款和奖金的形式进行奖惩， 处罚和奖励的钱计到个人工资中；并规定处罚按每人、 每次进行， 奖励待系统实施完毕后由公司进行总体考评；
5.3 对资源保障、 决策支持、 工作监督要求， 考核对象是系统推进委员会， 项目小组；
5.3.1 为确保项目推进工作能顺利开展， 要求需配备的资源必须得到保障； 决策要及时、落实到位， 如因此而造成工作停滞必须追究主管部门责任， 视情节轻重处于 50-200元罚款；
5.3.2 为保证各项工作能按计划推进， 各执行部门必须遵照 PDCA 循环落实每项工作， 推进委员会和项目小组要做好实时层层监督工作， 发现问题立刻解决；
5.4 对工作协调要求， 考核对象是项目小组、 职能小组和各相关部门；
5.4.1 要求项目小组、 职能小组及各相关部门在发布工作联络时必须做到要求明确， 信息全面、 及时、 有效； 如有信息含糊不清、 不及时， 执行部门有权拒绝执行， 因此而造成的工作延误则由发起部门承担；
5.4.2 各部门在响应工作联络时要及时跟进和配合， 必须认真负责， 细心操作， 以确保数据准确无误； 如有不配合、 不参与者， 延误而又无合理理由者， 或者是不认真、 应付式者， 每次款罚 50 元；
XXXXX 多 媒 体 电 子 有 限公 司
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编号 版次 页码 ERP-ZD-03-001 V1. 0 第 3 共 3 页 日期 2003 年 7 月 10 日 文件名称 ERP 系统实施考核要求
5.5 对培训工作要求， 考核对象是项目小组、 职能小组和各相关部门；
5.5.1 要求主办的培训机构充分做好培训的准备工作， 包括本次培训内容的资料准备、 目的和内容， 确保每次培训工作顺利、 有效进行；
5.5.2 每次培训必须做好培训签到记录， 不得无故缺席， 如因出差、 生产或其它更重要的原因不得参加， 必须事先知会主办机构， 同时安排授权人员参加， 事后再跟进和学习； 如无故缺席第一次罚 50， 第二次罚 100， 第三次除名；
5.5.3 为不影响培训工作， 要求参与培训的人员必须把手机、 BP 机调到震动状态， 除非重要事情， 一律不得接听电话； 同时要求各同事在培训过程中不得随意走动， 自觉遵守课堂纪律； 如有违反每次罚款 20 元；
5.5.4 每次培训完毕后， 各主办培训机构可依据本次培训内容选择是否加以考试， 如安排考试， 要求参与培训的同事必须通过考核， 当次考核不及格则要补考并罚款 30元， 直到通过为止；
5.6 对系统维护、 问题解决要求， 考核对象是电脑部、 项目小组；
5.6.1 为确保项目的顺利推进， 要求公司网络通讯平台必须稳定、 安全运作， 电脑部要做好维护工作以保证系统正常运作， 如因此而造成工作延误将追究电脑部责任；
5.6.2 各部门如在推进过程中发现任何问题， 必须及时向问题所对应的电脑部或项目小组反馈， 责任部门要及时作出响应并跟进解决， 如因此而造成工作延误将追究电脑部或项目小组责任；
5.7 其它事宜要求， 考核对象是公司全体人员；
5.7.1ERP 项目不但是公司的民心工程， 也是公司发展的一个重要里程碑， 其实施成功与否不仅关系到公司下一步的发展， 而且关系到我们每一个人的发展； 所以要求公司全体同事积极响应号召， 服从工作安排；
5.7.2 不允许有蓄意、 故意破坏或阻止 ERP 项目的设施和推进工作进程， 如有违反， 一经发现视情节轻重处于 100-500 罚款， 重者将立即除名；
5.8 要求各部门对 ERP 系统的给予重够的重视， 要统筹安排好日常工作和 ERP 项目工作， 如有冲突应妥善处理两者的轻重缓急； 原则是在不严重影响部门日常工作的前提下， 其它的一切工作以 ERP 项目为重；
六、 其它
6. 1 各部门或相关人员如遇请假、 出差、 外勤等情况不能操作本岗位作业的必须事前做好本部门工作的授权， 以确保 ERP 系统正常运作；
6. 2 项目小组每月一次统计各部门、 各用户的违纪情况， 以部门为单位作评比， 对表现优秀的部门给予表彰和奖励， 对表现差的部门给予通报批评并追究部门主管责任；
6. 3 此规定从颁布即日起生效， 修改亦同。
XXXXX 多 媒 体 电 子 有 限公 司
编号 版次 页码 ERP-ZD-03-001 V1. 0 第 3 共 3 页 日期 2003 年 7 月 10 日 文件名称 ERP 系统实施考核要求 七、
相关文件 《ERP 系统操作流程与规定》
八、
支持性文件
无 九、
相关表格
《系统推行工作日志》、《系统推行问题记录表》
十、
流程图
无
做成部门 ERP 项目小组
编写/日期 吴德立 10/7
审核/日期
批准/日期
修订次数 日
期 修改单号 修改人
篇四：erp系统操作规范(奖惩制度)
P 系统在制造业实施的难点剖析 李清有ERP 即企业资源计划, 它可以将企业内部供应链上的所有环节如订单、 采购、 库存、 计划、生产制造、 质量控制、 运输、 分销、 服务与维护、 财务、 成本控制、 经营风险与投资、 决策支持、 实验室 / 配方、 人力资源等有效地进行管理, 从管理范围和深度上为企业提供了 更丰富的功能和工具， 提高了会计信息的准确性、 实时性和一致性， 从而更好地满足现代企业的管理需求。
当前， 市场经济全球化、 生产环境复杂多变、 消费者的需求瞬息万变， 企业为了适应这种市场需求， 纷纷引入了 ERP 管理系统。
然而， 由于制造业生产业务的复杂性及个性化强度较高，生产模块一直是 ERP 系统的实施难点， 许多制造业者在生产领域中引入 ERP 管理系统时， 常常出现半途而废的例子， 给企业带来莫大困惑与损失， 也因此许多企业在引入 ERP 系统时都不敢一步到位， 而往往将生产模块列为第二步骤， 有的甚至担心影响到企业的生产而放弃实施计划，这无疑失去了实施 ERP 系统的真正意义。
员工岗前培训 实际上， ERP 能否成功实施跟人员有很大关系， 尤其是生产领域涉及到的员工较多， 且多数人的业务素质并不高， 生产车间又不同于财务、 营销、 采购等部门可以进行 ERP 上线试运行（旧的信息系统同时进行）， 而生产却是企业的命脉， 一旦出现系统瘫痪、 员工操作失当等而导致数据丢失， 将会给企业的生产带来严重的后果。
因此， 制造业在引入 ERP 系统时要在上岗前做好培训工作， 贯彻执行“总体规划， 分步实施” 指导思想， 切忌匆忙上马。
基础数据管理 ERP 系统的信息集成是通过数据共享来实现物流、 信息流与资金流的统一的， 因此， 只有保证基础数据的真实性和完整性， 才能保证系统内部的财务与生产业务集成的有效性。
●数据源问题：
由于制造业的产品规格品种多、 标准化程度低， 尽管 PDM（产品数据管理）与 ERP 系统的集成能实现部分数据的自动传递， 但仍有大量数据需要手工输入， 如 BOM（物料清单）、 设备费率、 人工费率等基础数据的准备工作量非常大， 同时， 分散的数据来源也加大了数据准备工作的难度。
●数据来源管理问题：
编码、 设计、 车间及仓库等各职能部门各自 为政， 基础数据缺乏统筹规范的管理， 彼此间的沟通不够顺畅， 极易引起基础数据混乱或无据可依等问题， 如物料编码规则的制定与执行不统一， 造成一物多码等现象。
●思想观念有待转变。
基础数据准备是一项工作量巨大又极端复杂的工程， 很多企业由于对其认识不足， 投入的人力、 物力有限， 造成基础数据准确性低、 准备工作进展缓慢， 直接影响了 ERP 项目的实施进度与效果。
保证基础数据的准确、 完整是 ERP 系统实施的前提条件之一， 没有统一规范的基础数据源，ERP 的实施就会是一句空话， 因此， 针对这些问题， 企业应采取以下措施加以改进：
●ERP 系统内部的信息传递都是依靠统一的代码来实现的， 因此， 企业必须有专人负责物品编码工作， 编码规则应当统一规范， 并将其落实到各有关职能部门， 有条件的应当设立样品库，便于各相关部门参照执行；
●编码部门要依据各物料性能及其在企业生产中的重要性程度， 对数据源进行科学分类，便于各职能部门熟悉掌握各基础数据的名称与编码规则， 确保 ERP 系统的顺利实施；
●以编码部门为主导， 建立起行之有效的信息沟通与反馈机制， 以进一步提高数据的精确度；
●制定严格的规章制度和奖惩条例， 从制度上保证数据的准确性与时效性。
ERP 系统的二次开发与企业流程再造 在我国， 企业的工业化进程滞后于西方发达国家， 企业生产尚缺标准化管理流程， 个性化程度较强， 形成了各具特色的局面， 这是 ERP 系统在我国制造业中实施时遇到的最大阻力。
因此， 企业在推行 ERP 时必然涉及到企业管理与生产业务流程的变革与改善， 包括对信息流、 物流和责任链的流程再造。
但是， 企业生产的一些特殊性问题并不是通过流程再造就可以解决的，因此， 还必须对 ERP 系统的某些流程依据企业生产的特点进行二次开发， 以期与企业的流程管理现状相适应， 这样才能保证 ERP 系统的顺利实施。
ERP 系统在生产模块中对特殊业务的处理 对于标准业务流程， ERP 系统中的财务管理子系统可根据财务集成参数生成符合企业管理需求的财务会计信息， 而对于体现企业生产个性化的特殊业务（非标准业务）， ERP 系统是无法提供标准处理流程和财务集成参数的， 有些即使是系统的二次开发与生产流程再造也无法解决的，因此， 企业只能利用 ERP 系统提供的信息支持， 采取合理的解决方案， 利用人工手段处理来生成符合企业实际情况的财务信息。
1、 产品质量问题的处理 ERP 软件对生产过程的监控可以细化到工序， 甚至是工序的各工步（包括排队等待加工、 加工运行、 完工转移或报废等工步）， 实现了财务与生产业务更高效的同步， 为企业更精细的管理提供了 条件。
在生产过程中， 往往会因为原材料质量、 技术参数变化、 设备运行状态或人为失误等原因而出现产品的质量问题， 因此品检部门必须对各工序进行实时监控， 发现质量问题及时提出解决方案， 这时就存在返工处理和报废这两种处理流程的权衡选择：
（1）
返工处理流程。
产品的返工修复会额外占用工时、 台时和物料， 这需要在成本上有所反映。
因此， 必须在 ERP 系统中及时作如下返工处理流程：
将不合格产品从完工转移工步退回到该工序的排队工步， 这时系统会自 动冲销该工序已生成的成本信息， 然后将额外占用的工时台时与返工前该工序的已用工时、 台时及耗料之和作为实际成本， 重新对该工序作“工序移动”事务处理； 如需额外用料， 则由仓库管理员针对该任务追加发料。
此时， ERP 的财务子系统将对“工序移动”、“领用物料” 两项事务自动进行会计处理， 返工的费用被累加进实际成本中。
（2）
报废处理流程。
对于报废产品的处理， 需将报废产品从移动工步移至该工序的报废工步并输入废料账户， 财务管理子系统将自 动进行会计处理， 从该任务的实际成本中扣除报废产
品的各项标准成本。
这里有两个问题值得注意， 一是返工处理时， 对于采用计件工资核算的工序， 要避免人工费的重复计算； 二是对于技术上可修复的产品， 企业应在判断其是否具有经济可修复性的基础上， 综合技术、 客户需求等因素选择较合理的处理流程。
2、 委外加工的处理 委外加工业务在制造业中是普遍存在的， 许多企业在各道工序上几乎都有委外加工产品，且发出的加工材料与加工后半成品的入库在数量、 批次及时间上难于同步， 因此加工费用的归集分配难度极大， 容易造成成本信息失真。
通过对诸多制造业在 ERP 实施过程中对委外加工业务的处理实践， 依据各企业对委外加工物资的管理模式不同， 可采取以下几种模式来实现委外加工业务的处理：
（1）
简单处理模式：
由加工产品的需求车间领出委外加工物料， 交由采购员（或指定专人）拿出去委外加工， 加工结束后， 由该车间办理接收。
收到加工费发票时， 直接在财务管理子系统上手工进行应付账款处理， 再按比例分摊委外加工费。
该方案主要由加工产品的受益部门完成， 其操作流程简便易行， 且符合传统的会计核算模式， 但未能在 ERP 系统中实现财务与委外加工业务的集成， 无法反映出委外加工费与任务的对应关系， 适用于 ERP 实施初期或委外加工业务比重小的情况。
（2）
将委外加工作为一项特殊的采购业务：
在发出委外产品时， 由系统自动产生委外加工采购申请， 由采购员创建采购委外加工服务的采购订单， 最后由车间进行加工物料的接收处理，委外加工费则由财务管理子系统自 动归集到具体订单任务上。
该方案主要由采购部门执行， 它的处理思路新颖， 有利于企业进行成本控制和细化管理，保证成本信息的真实性和准确性， 但操作步骤复杂， 对最终用户要求高， 适用于 ERP 实施后期的完善阶段或委外加工业务比重大、 可分批结算的情况。
以上几个方面， 是制造业实施 ERP 系统时经常遇见的难题， 因此， 企业在实施 ERP 前必须充分做好准备工作：
采取措施保证实施队伍的相对稳定， 必要时做好人才储备； 对数据源的管理要有严格的规章制度做保证； 同时， 由于制造业的特殊性， 要由相关专业人员配合 ERP 系统管理员， 依据企业自身的生产流程及特点， 来确定生产业务模块与财务模块的数据集成处理问题， 以保证 ERP 系统的顺利实施。
（作者单位：
福建省四建建筑工程有限公司）
篇五：erp系统操作规范(奖惩制度)
X 集 团 股 份 有 限 公 司信息系统管理制度
二〇〇九年三月
目
录
1、《信息技术人员管理办法》
2、《计算机硬件设备管理规定》
3、《软件系统管理规定》
4、《数据管理规定》
5、《信息系统安全管理规定》
6、《计算机病毒防范管理规定》
7、《计算机机房管理规定》
8、《计算机用户管理规定》
9、《企业邮箱管理规定》
10、《信息管理规定附表》
XX 集团股份有限公司 信息技术人员管理办法
第一章
总则 第一条 为了加强对集团所属各单位信息技术人员的管理和考核， 确保各单位计算机网络系统安全稳定运行， 促进集团 ERP 项目的推广应用， 制定本规定。
第二条 本规定所称信息技术人员包括在集团从事电脑网络系统维护人员、应用软件开发人员和 ERP 系统顾问人员。
信息技术人员分为高级工程师、 工程师、 助理工程师共 3 级。
第三条 信息技术人员可通过国家考试认证中心来取得相应等级职称， 也可以通过集团职称评定委员会进行等级评定。
第四条 信息技术人员负责本单位信息系统日常的运行、 管理与维护， 必须每天填写《信息技术人员工作日志》。
第五条 信息技术人员在行政上接受所在单位领导管理， 业务上接受集团信息管理部考核。
第二章
岗位职责 第六条 信息技术人员按工作内容划分为网络系统管理员、 信息系统及数据库管理员、 ERP 系统顾问共三类， 负责本单位网络系统日常管理工作、 数据库日常维护、 ERP 系统维护工作。
一、 网络系统管理员职责：
1、 网络基础设施管理：
熟练掌握网络关键设备的配置和优化技能， 熟悉本单位网络系统拓扑结构， 实时监控网络设备运转情况， 控制网络数据流量， 确保本单位网络系统安全稳定和线路畅通；
2、 操作系统管理：
熟练掌握网络操作系统的安装调试、 配置和性能优化技能， 及时更新系统补丁；
3、 应用系统管理：
确保本单位应用系统（程序）
稳定运行， 做好应用系统的数据备份和升级工作；
4、 网络用户权限管理：
实时管理网络用户群组和网络用户， 合理分配网络资源和权限， 对网络用户进行计算机知识培训；
5、 网络安全与保密管理：
实时监测网络系统安全， 排查系统漏洞， 防止外部黑客（或病毒）
对网络系统的攻击和入侵， 防止网络内部信息和数据泄漏；
6、 数据存储备份管理， 保证网络数据安全。
定期备份数据， 并妥善保管备份光盘；
7、 机房管理：
熟悉机房设备、 电缆布线、 供电消防系统等情况， 确保机房符合防火安全要求， 保持机房整洁有序， 定期巡检机房；
8、 本单位计算机硬件设备采购、 发放、 维护、 调配与报废工作。
二、 信息系统及数据库管理员职责：
1、 熟练掌握数据库系统的安装调试、 配置、 升级、 优化、 迁移、 备份等技能， 负责本单位数据库及系统软件的日常管理， 测试机、 测试系统环境的搭建与更新；
2、 定期备份数据， 按规定保存数据光盘， 并定期恢复到测试环境中进行数据检验；
3、 确保数据安全， 防止数据泄露。
做好用户帐号及权限管理工作， 审计用户行为；
4、 做好数据库存储和容量规划， 合理划分磁盘存储空间， 实时监测、 分析数据增长情况；
5、 数据库性能监控、 优化和调整， 定期清理垃圾数据， 找出并排除影响数据库存储速度的故障点。
三、 ERP 系统顾问职责
1、 各单位 ERP 系统需求调研和分析， 参与制定 ERP 调研计划， 并根据计划开展调研工作；
2、 ERP 项目实施， 依据调研结果确定系统实施方案， 并完成关键用户培训、期初数据准备、 系统参数配置等工作， 完成用户业务流程配置工作， 跟踪上线过程， 现场解决上线过程中遇到的问题；
3、 ERP 系统日常维护工作， 实时跟踪和了解 ERP 系统运行情况， 收集、 整理并解决系统运行过程中出现的各种问题， 按用户需求完善相应业务报表；
4、 ERP 系统优化工作， 完善系统功能， 主动分析所属单位现有业务流程的合理性， 及时提出系统优化和改进方案， 达到流程优化目的；
5、 业务数据挖掘和分析工作， 对系统中业务数据进行充分的挖掘和提取，
并进行合理的分析和展示， 供管理人员参考。
第七条 网络规模较大（或应用软件较多）
的单位可设立信息技术部， 信息技术部经理负责管理和安排本单位信息技术人员工作， 负责本单位信息系统的建设和维护工作。
第三章
任职资格 第八条 信息技术人员应具备良好的职业道德和业务素质， 思想品德端正、遵纪守法， 廉洁自律， 坚持原则， 有较强的责任心和敬业精神。
第九条 信息技术人员应具备大专以上学历 （新招聘人员必须具备大学以上学历）、 具有计算机及网络系统专业知识， 二年以上行业从业经验， 具备较强的业务工作能力和良好的再学习能力。
第十条 信息技术人员上岗前必须参加由集团信息管理部组织的资格考试，考试内容包括电脑软硬件基础知识、 网络系统运维管理知识、 数据库维护管理知识、 ERP 系统相关知识等。
考试合格者才能取得信息技术从业资格， 从事相关工作。
第十一条 信息技术人员在岗位异动（招聘、 解聘、 离职、 岗位变动等）
前，须由所在单位人力资源主管报集团信息管理部审批和备案。
第十二条 信息技术人员必须无犯罪或其他不法行为记录。
第十三条 信息技术人员必须身体健康， 能胜任本职工作。
第四章
任免及罚则 第十四条 聘任与解聘：
聘任：
信息技术人员任职资格由集团信息管理部考评和认定；
解聘：
信息技术人员有下列情况之一者， 予以解聘：
一、 经集团信息管理部考核不称职的；
二、 工作中失职渎职、 违法乱纪， 给公司造成经济或其他方面损失的；
三、 不能胜任工作， 经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的；
四、 法律法规或公司规章制度规定的其它情形。
第十五条 信息技术人员离岗时， 要严格办理离岗手续， 退还所领用的全部设备和技术文档， 全面交接所负责的工作， 填写系统交接单， 交接时间不得少于十个工作日。
第十六条 罚则：
信息技术人员有下列情况之一者， 将给予相应经济处罚：
一、 由于人为原因造成系统故障或数据丢失、 泄露， 给公司造成直接或间接经济损失；
二、 由于人为原因给公司造成恶劣影响。
第十七条 下列情况信息技术人员可免责：
一、 因不可抗力事件引发的技术事故；
二、 因软件系统或硬件设备故障导致的技术事故， 经集团信息管理部鉴定，确属小概率、 偶发性事故。
第五章
考 评 第十八条 考评依据。
以集团信息系统管理制度中的各项规定和要求作为考评依据， 结合员工实际工作表现和规定执行情况， 对信息技术人员进行全面考评。
第十九条 考评内容：
包括工作能力、 工作方式、 工作态度、 工作业绩、 业务水平、 职业操守等。
第二十条 考评方式。
对信息技术人员实行例常性人事考评和专项人事考评：
一、 例常性人事考评每年年底进行一次， 由所在公司领导和同事进行初评，初评结果占总评分的 70%， 集团信息管理部进行复评， 复评结果占总评分的30%；
二、 专项考评由集团信息管理部、 各单位人力资源主管根据需要决定实施。
第二十一条 考评结果。
考评结果将作为信息技术人员升迁、 续聘、 解聘、奖惩的重要依据。
第六章
附 则 第二十二条 本办法由集团信息管理部负责解释。
第二十三条 本办法自下发之日起开始执行。
中国南玻集团股份有限公司 计算机硬件设备管理规定
第一章
总 则 第一条 为了充分合理利用集团所属各单位的计算机硬件设备资源， 使计算机硬件设备处于良好的运行状态中， 制定本规定。
第二条 本规定所指硬件设备包括计算机网络系统及其相关设备 （包括但不限于个人电脑、 打印机、 网络交换机、 路由器、 服务器及通信设备等）。
第二章
硬件设备采购管理 第三条 硬件设备的采购申请由各单位使用部门提出， 信息技术人员在确认无法从公司内部调配的情况下， 根据使用人员的工作岗位和业务需要， 确定待购设备型号、 配置及价格， 填写《计算机软硬件系统采购评审表》 , 报所属单位领导批复。
对于总价超过 1 万元的设备采购申请， 必须由集团信息管理部进行价格评审并书面签字确认后方可购买。
第四条 各单位采购网络系统关键设备前， 必须经过集团信息管理部认可，以确保集团网络设备配置大体相同， 保证网络系统可靠互联。
第五条 满足以下情况时， 各单位可以考虑为员工配置笔记本电脑：
一、 集团总部部门经理及以上管理干部、 各单位总经理部成员；
二、 工程师以上员工因工作需要需频繁出差、 或频繁变换办公地点， 且确实需要使用电脑的人员。
第六条 硬件设备购入后， 必须按规定办理固定资产验收、 入库、 领用手续。
第七条 严禁购买“三无”（无品牌， 无产地， 无制造厂商）
产品。
第三章
硬件设备使用管理 第八条 硬件设备管理按照集团固定资产管理的有关规定执行。
第九条 硬件设备领用 一、 使用人员领用硬件设备时， 应办理领用手续、 核对设备配置并签字确认；
二、 使用人员领用硬件设备后， 负责对所领用的设备进行保管；
三、 网络系统公用硬件设备由信息技术人员进行管理；
四、 信息技术人员负责对本单位硬件设备的使用情况进行跟踪。
第十条 使用硬件设备的限制：
一、 硬件设备必须用于与公司业务有关的事务；
二、 严禁私自将硬件设备转借他人；
三、 笔记本电脑使用和管理办法， 参照《南玻集团笔记本电脑管理办法（试行）》 执行。
第十一条 各单位信息技术人员必须定期检查硬件设备运行情况， 年末对所有硬件设备进行例行维护检查， 并记录检查结果。
第十二条 硬件设备退回 一、 使用人员因岗位变动或离职， 需办理设备退回手续。
在退回硬件设备时， 由信息技术人员对硬件设备进行检查， 如果硬件设备出现人为原因引起的故障， 当事人应予以相应赔偿， 赔偿金额参照本规定第六章；
二、 使用人员在单位内部调动时， 所领用的硬件设备不随人变动， 需办理设备退回手续。
第四章
设备维护及维修 第十三条 使用人员应正确使用硬件设备， 避免设备损坏。
第十四条 硬件设备由信息技术人员负责维护和维修， 严禁其他人员对硬件设备进行改动。
第十五条 当硬件设备出现故障、 需更换配件或外协维修时， 信息技术人员需填写《硬件设备外协维修申请表》 并报所属单位领导批准。
维修完成后，由信息技术人员填写维修结果， 并由本单位固定资产管理员进行复核和登记。
第十六条 因硬件设备故障导致网络系统瘫痪， 信息技术人员必须积极联系设备厂商进行抢修， 系统瘫痪时间超过 2 小时（含 2 小时）， 须填写《计算机信息系统故障报告表》 报集团信息管理部， 请求协调相关资源。
第五章
设备报废 第十七条 当出现下列情况时， 由信息技术人员可以向固定资产管理部门提出硬件设备报废申请：
一、 硬件设备出现严重故障， 经信息技术人员和设备厂商确定已不能维修；
二、 硬件设备严重老化， 性能低下， 难以满足正常工作需要， 同时难以改作它用。
第十八条 硬件设备报废必须经所属单位领导批准， 并由信息技术人员和固定资产管理员共同处理已报废硬件设备。
第十九条 应尽量利用和保留已报废硬件设备中完好部件。
第六章
罚 则 第二十条 如果计算机用户违反硬件设备使用规定， 信息技术人员有权限制其使用权限， 对于屡次违反规定的用户， 信息技术人员有权收回设备。
第二十一条 由于人为原因造成硬件设备故障、 遗失、 损坏， 由固定资产管理部门根据情况责令当事人赔偿， 赔偿金额为硬件设备原价的 20%-100%。
第二十二条 对于破坏公司设备， 给公司造成经济损失或不良社会影响者，公司将根据情况分别给予警告、 通报批评、 留用察看、 辞退、 开除等处分； 情节严重者， 公司保留追究当事人法律责任的权利。
第七章
附 则 第二十三条 本规定由集团信息管理部负责修订和解释。
第二十四条 本规定自下发之日起开始执行。
中国南玻集团股份有限公司 软件系统管理规定
第一章
总则 第一条 为了 充分利用集团所属各单位的软件系统资源， 完善软件系统管理， 使集团的软件系统得到规范合理使用， 制定本规定。
第二条 本规定所指软件系统包括计算机系统软件、 应用管理软件（含自主开发的软件）、 软件加密狗、 以及与生产设备配套采购的软件。
第三条 集团所属各单位使用的软件系统必须是正版软件， 建立完善的软件与授权合约清单对照表。
第四条 严禁计算机用户私自下载、 安装盗版软件或未经合法授权复制、 传播正版软件， 如发生上述行为的， 公司将追究当事人法律责任。
第二章
系统软件管理 第五条 系统软件的选用必须充分考虑软件的安全性、 可靠性、 稳定性和健全性。
第六条 系统软件应具备如下功能：
一、 身份验证功能， 防止非法用户随意进入系统；
二、 访问控制功能， 防止软件运行过程中出现越权访问情况；
三、 故障恢复功能， 能够自动（或人工干预）
从故障状态恢复到正常状态而不致造成系统混乱和数据丢失；
四、 安全保护功能， 对信息的交换、 传输、 存储等过程提供安全保护；
五、 安全审计功能， 便于为应用管理软件提供用户访问信息；
六、 分权制约功能， 支持对操作员和管理员的权限分离与相互制约。
第七条 系统软件必须启用软件提供的安全审计留痕功能。
第八条 系统软件应达到 C2 级以上(含 C2 级) 安全级别。
第九条 信息技术人...
篇六：erp系统操作规范(奖惩制度)
1 -ERP 信息化项目实施运行 奖惩制度
编制
审核
批准
日 期
2013. 12. 31
重庆凯尔特集团有限公司
- 2 - 信息化项目实施运行奖惩制度
第一条 目 的
为确保 ERP 系统持续有效地实施和运行， 保证各项数据真实客观的形成及传递， 提高凯尔特的行政综合管理水平特制定本奖惩制度 第二条 适用范围
本办法适用于信息化所涉及的部门及人员 ， 包括数据提供、 收集、传递、 处理、 分析等各环节， 同时也覆盖了 调研、 数据准备、 培训、运行、 维护等各个阶段。
第三条 考核建议 一、 项目 实施过程：
根据项目 小组的划分， 结合凯尔特的具体实际， 采用逐级考核的办法。
具体如下：
（ 一）
项目 顾问
考核 领导小组 （ 二）
领导小组
考核 实施小组 （ 三）
实施小组
考核 具体业务人员
二、 运行维护过程：
项目 后期运行维护， 由项目 归口 部门来执行相应考核。
第四条
奖励建议 一、 项目 实施过程：
- 3 -由项目 顾问、 领导小组每季度预提一定奖励基金， 其作用是奖励项目 实施中工作出色、 提出合理化建议并被采纳、 及时发现/反馈问题的人员 ， 经项目 领导小组评议通过后发放。
奖励基金总额
5000 元。
项目 分为 OA 系统和 ERP 系统， OA 系统奖励总金额为 1000元， ERP 奖励总金额为 4000 元。
二、 运行维护过程：
项目 后期运行维护， 由项目 部门来执行相应奖励。
第五条
惩罚具体条款 一、 项目 进度考核 （ 一）、 不能按进度要求完成工作， 每次处罚业务组长 50 元， 组员 20 元。
项目 顾问在项目 实施过程中将制定详细的实施计划并具体落实到人员 。
1、 在进度控制关键时点正负三天之内完成算正常完成；
2、 超过三天未完成， 建议根据进度拖延情况给予考核；
3、 对工作质量未到达要求， 视具体情况综合考虑是否考核；
4、 一期工程所有任务都按质量、 按计划完成， 没有阻碍项目 进度，奖励业务组长 100 元， 组员 50 元；
二、 考勤制度 项目 顾问、 实施小组、 系统管理员 、 具体业务人员 等在项目 实施过程中， 必须按要求参加各种项目 会议。
如不能参加必须提前以书面形式向项目 经理请假， 出差在外的可以口 头请假。
1、 会议迟到考核 20 元；
- 4 -2、 会议无故缺席者考核 50 元；
3、 会议无故缺席三次及以上者， 考虑取消实施小组成员 资格， 并视情况轻重进行年终或年末绩效考核并不参与最后项目 总金额核算分配；
4、 整个项目 全勤者奖励每人 100 元。
三、 培训制度 领导小组、 实施小组、 系统管理员 、 具体业务人员 等在项目 实施过程中， 必须按要求参加各种培训。
原则上培训不允许请假， 特殊情况可向项目 顾问请假。
培训结束后将对学员 进行考试， 由顾问组阅卷评分， 交人力资源部统计考核。
1、 培训迟到或早退者， 第一次考核 10 元； 第二次考核 20 元， 第三次考核 40， 以此类推；
2、 培训无故缺勤者， 第一次考核 30 元， 第二次考核 60 元， 以此类推；
3、 培训学习作业每缺一次考核 10 元；
4、 针对所有作业和考试都合格者颁发由执行器记录仪分公司与金蝶软件共同认可的上岗证；
5、 对所有考试综合评定获得优秀者， 给予一定奖励；
6、 领导小组成员 考试不合格者， 考核罚款 100 元， 实施小组、 关键用户 、 具体业务人员 考试不合格者， 经领导小组成员 讨论通过视具体情况给予罚款（ 最高罚款 20-200 元）、 降职、 调离岗位等处罚。
7、 整个项目 培训全勤及考核合格者奖励 100 元。
四、 流程整理制度
- 5 -系统流程整理也要求相应人员 认真负责。
1、 流程明显错误者(流程与实际明显不符) ， 并且导致项目 延误，考核款 20-100 元；
2、 整个项目 流程整理未出 失误并且没有造成项目 延迟奖励 100元。
五、 数据准备检查制度 数据准确性是信息化系统的重要支撑， 在资料的准备及检查过程中都要求相应人员 认真负责。
各部门负责相应数据收集整理， 综合小组负责相应的检查工作。
1、 数据整理出现明显错误， 每一次考核 20 元；
2、 数据整理出 现重大错误者（ 含遗漏）， 视情节考核款 50-200元；
3、 对整理准备认真负责者， 视其具体情况给予 20-100 元奖励；
六、 运行制度 在运行的过程中， 工作极不认真， 按出现的错误率进行考核(根据不同岗位做考核细则) ， 对错误率超过规定比率者进行处罚。
在项目 实施过程中， 由于工作突出者和极不认真者， 可提供《项目 （ 实施阶段）
考核指标表》 及《项 目
奖 惩 通 知 单》（ 见附件）交由领导小组和顾问小组审核， 公开通知奖惩。
整个项目 完成正常运行时， 结算总金额（ 项目 总金额-奖励金额+惩罚金额）
以作为项目 最终奖励平均分配该项目 参与人员 。
凡在整个项目 当中， 工作不认真， 三次及三次以上错误者不参与最终奖励分配。
- 6 -第六条
说明 一、 本办法由金蝶公司重庆分公司与凯尔特公司共同制定， 项目顾问组及项目 领导小组监督本制度的实施。
二、 本办法遗漏之处项目 顾问亦可根据具体情况给予奖励或处罚。
三、 本办法由综合部负责考核。
四、 本制度自 签发之日 开始执行。
- 7 - 附表 1：
项 目 奖 惩 通 知 单 奖惩人
部门
时间
内容描述：
发现人员签名/时间：
□奖励
□惩罚
□调查□轻微
□重大
□严重金额 ￥
. 00 ERP 小组意见：
项目顾问/日期：
奖惩人签收综合部签收 项目（实施阶段）
考核指标表 考核事项举例 序号 考核内容 程度 奖惩额度 1 数据提供有误 如：
①未仔细核查现有编码而重复申请的。如：
②业务员提供虚假客户（供应商）
信息。如：
③物料的 ABC 分类错误。
如：
④未按 《编码原则》 正确编写物料编码。如：
⑤未正确提供《ERP 库存结存数据》，含盘点数量和金额， 必须帐实一致。
如：
⑥未正确提供初始化单据数据， 含销售，采购， 应收， 应付。
如：
○ 7 未正确提供公司现有审批工作流程，或流程商定后反复修改等。
如：
○ 8 工作审批流转过程资料反复修改者 □轻微 罚款 20 元/次□重大 罚 款 50 元~200 元/次 2 发现其他人错漏、 提出合理化建议并被采纳的个人 如：
对物料编码原则,规范物料的名称和规格提出建设性方案并被采纳的或对项目 进程突出贡献的个人。
□轻微 奖励 10 元/次□重大 奖励 50 元/次3 发现并积极避免重大事故发生的部门 如：
导入系统前， 完成清理错码、 重码工作一次性奖励 100 元 4 发现异常情况，（或被别人告知错误）， 未立刻改正或当天未向小组反映 如：
初始数据中出现错漏， 在导入系统前，未及时告知项目负责人。
□轻微 罚款 10 元/次□重大 罚款 50 元/次5 发现新问题不向相关人员（或项目 成员）
反映， 将错就错或想当然地胡乱处理 如：
不懂系统操作或业务， 胡乱在系统录入数据 □轻微 罚款 10 元/次□重大 罚款 50 元/次6 其他
视情节 10-100 元
- 8 -注意：
轻微， 重大都是以实施组的工作量作为参考， 工作量在 1 天及 1 天以下为轻微， 1 天以上为重大。
篇七：erp系统操作规范(奖惩制度)
P 生产任务单（工单）管理与结案规范1. 概述 从工单结案标准、执行、异常情况、违反规定的处理等方面进行规范。涉及到工单正常结案、工单异常结案、反结案等方面的操作与要求。
2. 目的 2.1、对生产任务单的执行过程及执行效果进行有效跟踪，促进各生产车间对生产任务单进行有效管控及改善，加强物料管理，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的，最终让 MRP 与财务成本更准确，特拟定此操作制度加以规范。
2.2、从 “少数关键件与入库品”的账平入手，让公司从关键件管控逐渐过渡到更多物料，让灵活与受控有机结合。
3. 术语
名称
定义
生产良品率
=良品数量/产品入库总数（良品+不良品）
实际投料数
=生产任务单数量*单位用量*(1+关键件BOM单位标准损耗)+ +补料数量- -退料数量 关键件
A A 、为简易结单账平规则，达到灵活原则，特别制定出“关键件”：
按 （料号& & 产品类别(非辅助小件) ）来识别，下述“料号及其产品类”要满足下述则为关键件：
A1 、料号类：1.11-塑料原料、1.22-钢片、1.23-五金件、1.33-面漆、2.1-半成品、3.1-成品；
A2 、产品类：0-无、1-电池盖、2-前壳、3-后壳、5-费用类采购、6-钢片、7-涂装关键件。（4-辅助小件，不作为关键件）。
B B 、有时会出现一个制成品的 BOM 下有2 2 个或多个关键件，那么在纳入账平计算时，按如下规则选择参与计算的关键件：
Min( 对应工单的关键件领料/ / 单位用量) ) ，就是以某工单综合领用最小的关键件作为 “账平计算关键件”。
注：料号规则可参照《Item编码规则及料号描述规范》。
4. 内容
4.1. 生产任务工单结案的标准
A A 、账平结案公式：
账平计算公式
注塑、装配、塑胶 CNC
关键件领料数量/单位用量-50≤ 完工入库数量≤关键件领料数量/单位用量 喷涂、真镀
关键件领料数量/单位用量*98%≤ 完工入库数量≤关键件领料数量/单位用量 B B 、结案标准
结案类别
标准
手工结案权限
周期
（工单第1 1 次领料到结案）
正常结案
同时满足以下条件而进行的结案：
完工良品入库数量≥任务单计划数量（也就是允许超入）
账平结案公式 生管 4 4 天
异常结案
不满足以下任一而进行的结案，则为异常结案：
完工良品入库数量≥任务单计划数量（也就是允许超入）
账平结案公式 仓管 7 7 天
反结案
1) 下工序发现上工序不良退料，上工序需返工处理，对上工序相应的任务单结案后需反结案。
2) 补料单在签核过程中，对应任务单却结案了；补料单审批完成后，任务单则不可再产生领料，需反结案处理。
3) 任务单结案后，但实际操作需产生补料行为，需反结案。
计划部经理及以上，后期会透过OA审批，通过后由OA触发K3反结案 4 4 天
4.2. 生产任务工单管理与结案操作
1) 分为“工单下达与生产”，“工单结案”的 2 2 个阶段进行处理，具体有 0 10 个步骤，见下； 阶段名称
步骤 1 1
步骤 2 2
步骤 3 3
步骤 4 4
步骤 5 5
步骤 6 6
步骤 7 7
步骤8 8
1 1 、工单下达与生产
下达或反结工单 领料 来料检及 NG 复判 退换料 投入生产 申请补料 退料 入库 2 2 、工单结案
结案判定 结案
2) 具体操作流程：
原始可编辑：
3) 具体操作说明：
步骤名称
操作说明
1 1- -1 1
下达或反结工单
一、计划部生管人员在 ERP 中下达任务工单，系统会自动产生工单的投料单；为了让生产有序不至于复杂，工单下达有相应的要求：
1、生管员针对单个料号工单下达的权限：保持在制上限三张（完结1张可下1张，完结2张则可下2张）。
2、单个料号工单下单数量：≤24H排产数量×1.1，且计划数量不能大于30K； 3、采购部委外工单采购员下单权限：上限4张，每张单数量不能超过5万。
二、有时因下述原因需反结单。反结单的流程：【车间针对“具体工单”提出反结要求 计划生管确认 计划经理- -> > 副总或总经理审批- -> > 仓库（按 OA 系统）处理】，才可打开 ERP 中完工的工单。
1、下工序发现上工序不良退料，上工序需返工处理，对上工序相应的任务单结案后需反结案。来料不良退料仓的库存每月月底关账前必须清零。
2、补料单在签核过程中，对应任务单却结案了；补料单审批完成后，任务单则不可再产生领料，需反结案处理。
3、任务单结案后，但实际操作需产生补料行为，需反结案。
4 4 、反结案要求：除非 生产计划部副总或总经理批准，否则其他人不允许对已结案的生产任务单反结案进行补料、退料、入库等操作。
1 1- -2 2
领料
1、基于ERP的投料单，各车间相应的物料员根据需求 “可分批或整体”打印出对应工单的 《领料单 》到仓库领料； 2、仓管员在仓库中核实领料单中的实物，按单据物品、数量给到车间物料员，物品交接完成后在领料单上签收，并留下 “单据的仓库联”，返还对应的 “单据联”给到车间物料员；如果仓库存货 “少于或没有”领料单物品数量，仓管员会把实际发放数量直接在单据上进行更改，并留下 “修改单据的仓库联” ，返还 “对应的修改单据联”给到车间物料员。
3、 仓管员把 “单据的仓库联”或“修改单据的仓库联”给到 仓库计账员，由其在ERP中进行确认过账；如果单据有修改的（数量改少或改为0），待物料员把ERP中的数据改到与修改的单据数据一致时， 仓库计账员才可进行过账。
1 1- -3 3
来料检验&NG 物料复判
1、各工序车间从仓库领料回来后，根据实际情况会让工序段的QC人员进行必要的来料检验，判定OK的，则投入生产；抽检NG的，根据实际状况，有时整批退，有时挑选使用，挑选NG让复判QA再行判断，再次NG则退库处理。
2、NG品的处理，具体可参照《品质异常处理流程》及《不合格品控制流程》。
1 1- -4 4
退换料
1、产线判退的来料，打印出对应工单的 《退料单》（K3中叫《领料-红字单据》）到仓库退料； 2、同时按需打印出对应工单的相应退货数量的 《领料单》到仓库领料。
1 1- -5 5
投入生产
产线把从仓库所领到的物料投入生产，生产过程会出现如下的情况：
1、因良率低等原因，造成“来料损耗大，不足以完成工单”，根据公司 《补料管理流程》执行补料申请； 2、或者因良率高或者提前结束工单等原因，把多余来料退回仓库；
3、出现报废品，也需要把报废品入库； 4、产品良品入库； 5、产出不良品入库。
1 1- -6 6 申请补料
生产过程中，因良率低等原因，造成“来料损耗大，不足以完成工单”，根据公司【补料管理流程】执行补料申请； 生产制程超损报废需在 48H 内完成。
1 1- -7 7 退料
生产过程中，因良率高或者提前结束工单等原因，把多余来料退回仓库；
1 1- -8 8 入库
一、针对于以下都需要按单入库：
1、生产产出的不良品及良品； 2、报废品； 3、多余来料及不良来料、现场损耗品：
1) 因物料供应问题需结案：计划负责提出结案需求，生产在收到计划提出的结案指令后，须在 72H 内按要求对物料进行入库/退料处理。
2) 因物料问题需结案：计划负责提出结案需求，收到指令后生管 7 天内不能排产此工单的物料。
3) 工单投料单变更：计划负责提出结案需求，生产及采购部在收到计划提出的退料结案指令后，需在 48H内按要求对物料进行入库/退料处理。
二、工单良品/ / 不良品须严格按序入库，严禁乱入工单。如果分不清楚到底工单对应的产出品，则采取按工单序号进行，序号小的优先入满再入下一张；现已把注塑原料纳入关键件，针对注塑不良品不能直接送粉碎房进行粉碎，必须先入库再到仓库领料进行粉碎，否则无法让账平，工单就没办法正常结案。
三、不允许客退工单的料入正常工单，客退工单的料入正常工单会导致数据信息混乱。
四、结案的工单清退入库：生产部门及采购部负责对K3系统所有准备结案的生产任务单/委外工单进行生产物料退、补及报废材料入库，清理多余物料； 五、公司允许超入，但如果正常领料完成工单时，出现“生产任务单良品入库数量> >生产任务单数量”，且连续超过4张的：生产部门需对系统良率提出变更申请单；对未提出变更申请的部门长进行200元/次处罚，同时如未及时变更造成的呆滞物料由该部门承担。
六、如果正常领料完成工单时，出现“生产任务单良品入库数需＜生产任务单数量”，且连续超过4张的：生产部门要分析原因及改善，的确无法改善的，要对系统良率提出变更申请单；对未提出变更申请的部门长进行200元/次处罚，同时如未及时变更造成的断料由该部门承担。
2 2- -1 1 结案判定
通过刷新K3辅助系统或系统半小时自动刷新，该系统会反馈此时各下达工单的结案状况：
系统运算是否满足 “ 4.1. 生产任务工单结案的标准- - 正常结案标准”；满足的，会直接在工单后注明可结案；不满足的，可注明不可结案。
2 2- -2 2 结案
根据K3辅助系统的结案判定，进行相应的结案：
1、针对注明“可结案”的工单，由生管员在ERP中直接 “手工结案”； 2、针对注明“不可结案”的工单，可能因如下原因， 需提前结案的，按如右流程操作 【计划员提出结案申请 计划经理& & 副总审 生产副总批核 仓库确认】，通过后由仓库账务员实施结案。
1) 因物料供应问题需结案：计划负责提出结案需求，生产在收到计划提出的结案指令后，须在 72H 内按要求对物料进行入库/退料处理。责任单位：采购部 2) 因物料问题需结案：计划负责提出结案需求，收到指令后生管 7 天内不能排产此工单的物料。责任单位：品质部/其他相关部门 3) 工单投料单变更：计划负责提出结案需求，生产及采购部在收到计划提出的退料结案指令后，需在 48H内按要求对物料进行入库/退料处理。责任单位：计划部 4) 其它因生产运营原因要 结案的，如取消订单等：流程按【计划员提出结案申请 计划经理& & 副总审 生产副总\ \ 总经理批核 仓库确认】。责任单位：市场部 3 3 、长时间未结案的生产任务单：需审核生产部门的异常原因分析,并确认异常原因，同时核对生产车间物料的退料情况，对第一批领料距离当前日期超过二十天且不能结案的 需延期结案，要提出申请，且每张制令单只能延期
一次。
【计划员提出延期结案申请 计划经理& & 副总审 生产副总\ \ 总经理批核 仓库确认】
4、生产计划部负责对所有生产任务单完工进度及数据跟踪、核查工单操作及结案合理性：
5、资讯部负责对ERP任务单结案系统异常的跟进，协助各部门对结案问题提供系统解决方案。
6、总经办负责批准异常结案、推迟结案以及对改善要求的批准。
7、各生产部门长负责本厂区异常结案原因分析及改善，对超期未结案的生产任务单责任人 要配合计划部对其进行奖惩。
8、各 工序工单结案率要求达到 82% 以上并纳入生管员 KPI 绩效考核。
其它事项说明：未按要求及时处理或执行上述的情形，计划部可按【 奖惩管理规定】的“4.6.2惩处条款及处理标准 1工作纪律类第13条”对责任人进行处理，本部门的由责任人的相应层级的上级对其进行处理。
5. 支持文件
序号
文件名称
1 补料管理流程 2 奖惩管理规定 3 品质异常处理流程 4 不合格品控制流程 5 Item编码规则及料号描述规范 6. 相关文件
上层/ / 上下游接口文件
/ 7. 记录的保存
记录名称
移交责任人
保存责任人
保存场所
归档时间
保存期限
到期处理方式
/ / / / / / / 8. 文件拟制/ / 修订记录
版本
拟制/ / 修订责任人
拟制/ / 修订日期
修订内容及理由
批准人
篇八：erp系统操作规范(奖惩制度)
aclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169主题：ERP项目实施奖罚制度初稿文号Rev.版本A修订日期2010-6-21管理办法Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169主题文号版本A页次2/9ERP项目实施奖罚制度
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169第一条目的：为了保障公司ERP项目上线正常运行，并确保相关数据的准确性、及时性，为此制定本规定。第二条参与部门：信息化部、采购部、物控部、计划部、生产部、渠道部等六个部门。支持部门：研发部、国贸部、品质部等三个部门。第三条ERP项目是一个各级一把手的工程，也是一个互相合作的工程。项目实施期间，严禁各项目部门之间相互扯皮，互相推诿。第四条项目实施及运行期间，项目各部门必须将自己的资源（人力、物力、时间、资料等）予以全面协调，努力配合项目小组的推行工作。第五条奖励标准：5．1仓库季盘点无错误货品占总货品的99%且盘亏或盘盈金额在1000元以下时，应专项报批奖励。5．2对于及时发现他人录入错误，而为公司减少损失的，每张单奖励30元。5．3相关操作人员，如当月无任何错误或逾期记录，奖励如下（请列出详细人员明细）如下：(以上人员名单，为本次上线所规定的操作人员名单，以上人员在上线后3个月内不得随意调动工作或部门)。5．4对于各部门参与与支持的，以部门为单位的奖罚，具体部门及奖罚金额由公司领导小组研究决定后再另行择日公布；其奖金将由其部门主管决定依据实际操作ERP人员进行分配或将其进行聚餐等活动。5．5所有罚款金额将进行累积，并将该金额用于奖励操作ERP认真、正确的人员。累积的罚金将在项目验收成功后用于奖励ERP操作优秀的部门及人员。5．6如果某个部门一个月内出现A级错误达到5次的或者B级错误达到3次，则奖励金额将全部取消，相关罚款则执行。（一个B级错误等2个A级。C级以上出现一次错误则当月奖励金额全部取消）。第六条罚款标准：1．处罚方式A：警告一次；如在结帐日以后才发现要补录入或修改结帐日以前错误的单据，即按每张记警告一次计。2．处罚方式B：按每张单警告二次；如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担经济损失。发行单位核准核阅校阅主办发行日期10/06/21
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169生效日期主题文号版本A页次3/9ERP项目实施奖罚制度
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/3．处罚方式C：小过一次，如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担经济损失。4．处罚方式D：大过一次，如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担经济损失。5．处罚方式E：如该错误已对公司造成重大经济损失的，将追究当事人承担经济损失，并解除劳动合同。ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：1075271696、处罚方式F：商业秘密外泄，造成重大经济损失的，将追究相关法律责任。第七条本规定所指的错误是指：本部门已经审核过，还有错误的，并且已经流入到下部门或下一流程的，均属于处罚范围。第八条各部门错误及处罚细则：1111、研发物料：（处罚方式：B）（1）图片录入错误；与客户厂商资料中的客户品号及品名录入错误；（2）工程开发人员未按要求填写料号申请单时，录入人员未及时提出而录入系统导致错误的（对于工程开发人员提供的资料规格型号等有误则不在此限）。BOM：（处罚方式：B）。（1）BOM料号、品名、规格录入错误；BOM物料、版本、替代品录入错误；（2）BOM物料用量录错；BOM备注信息、图片文件错误；（3）BOM的修改即ECN未能及时通知相关部门人员的，或在变更时未对现有仓库库存材料及在途材料进行查询及提出处理方式，而造成呆料或滞料的。（4）没有工程变更单或上级批准的变更文件，私自进行BOM修改的。2222、国贸、渠道（处罚方式：B）（1）客户基础资料建立时录入错误的；（2）未按公司流程要求在电脑里录入报价单；（3）销售订单录入错误，录错客户、交期的；（4）销售订单中录错成品料号、数量、币别、单价的；（5）销售订单录错客户特殊要求的；（6）在出货前未录入《出库单》或录入有错误的；（7）订单推后/提前/取消等未及时更新系统的,且更新后没及时知会计划物控的3333、计划:（处罚方式：B）(1)未按公司流程要求录入计划订单的(2)计划订单录错成品料号,数量,要求完成日期的(3)计划订单提前/推后/取消等变更未及时更新系统并告知相关同事的(4)更新系统后未及时知会物控采购等相关同事的发行单位核准核阅校阅主办发行日期生效日期
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169主题文号版本A页次4/9ERP项目实施奖罚制度
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/3、物控：（处罚方式：B）ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169（1）未按流程签核，随意增加或减少/删除需要请购的物料的；（2）因工作疏忽，造成延迟物料请购，或对物料请购错误、造成公司不必要的损失的。（3）未及时下达由本职工作负责的请购单、投料单等其他单据，而造成其他部门人员无法使用相关资源、信息的。（4）未及时在电脑里审核应由物控审核的《生产领料单》、《退料单》等，而对公司财务作业造成影响的。4、采购（1）未按采购申请单的物料及数量进行采购的（对于某些物料，如果采购时需要调整请购的计算单位或要对请购的零数进行取整的除外）。（处罚方式：B）（2）录错采购单之供应商名称、日期、申请单号的；（处罚方式：A）（3）采购员未在采购单上注明必须要附送之备品数量（即搭赠品数量）（处罚方式：A）。（4）在原请购单上关联数据过来后，任意增加或删除原数据或任意对料号、数量、单价进行随意修改的；（处罚方式：B）（5）录错询价单之供应商、单价及单价政策的；（处罚方式：A）（6）录错物料采购L/T,MPQ,MOQ,COST等的,且变更后未能及时更新系统及知悉相关物控的（处罚方式：B）（7）对采购单的计量单位故意修改成一个错误的计量单位的。（处罚方式：A）（8）采购单之物料料号、数量、单价、单位、税率、交期、供应商等数据，若因工程变更、业务变更及经理级人员要求进行合理变更的，在该采购单未入库时，采购人员未按要求反审修改其采购单，而造成在电脑里该采购单不能进行修改的；（处罚方式：B）（9）采购之物料料号、数量、单价、供应商等数据，若公司没有采购入库该物料或入库的数量、单价、金额、供应商与请款的不符的，而采购又按错误的进行请款的；（处罚方式：B）（10）私自虚做采购单、入库单或增大其数量、报高其单价，故意增加其应付帐款请款的；（处罚方式：E）。（11）因特殊情况下达手工采购单的，需要最迟在下单后1个工作日内将采购资料补齐入电脑。如材料有入库的，采购还要负责跟踪IQC及仓管将检验单及进货单补录入电脑中。（处罚方式：B）发行单位核准核阅校阅主办发行日期
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169生效日期主题文号版本A页次5/9ERP项目实施奖罚制度
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：1075271695、材料仓(1)没有投料/补料单而发料的（特殊情况的，需要在1个工作日内补齐领料单）。（处罚方式：B）(2)未及时将进货检验单转进货单的（要求当天上午前IQC验收合格的，仓库需要在下午2：30前办理完外购入库；如下午5：30前IQC验收合格的，仓库需要在当日下班前办完外购入库单的制作）。（处罚方式：A）(3)收了材料而未及时在系统里填写进货单的。（处罚方式：A）(4)收货时，系统里列示的与实际收货材料数量及物料种类、规格不相符而不报告上司，而自行决定收货的。（处罚方式：B）(5)发料时，未按领料单（含托工领料、补料单等）上列明的料号、品名规格及数量进行发料的(不可分拆部份除外如SMT)。（处罚方式：B）(6)未及时将已入库存之材料填写进货单的；（处罚方式：A）(7)单据未经物控签核而发料的,特殊情况可参照5.1点操作但应严格控制。（处罚方式：B）(8)盘点时，实物与电脑帐数量不一致物料超过总物料的1%的或合计金额超过10000元的。（处罚方式：B）(9)ERP系统里有显示现存量，而实际仓库没有的或数量不一致的(按每一物料进行处罚)；（处罚方式：A）(10)退料给供应商未及时打印退货单的；（处罚方式：B）(11)销货给客户未及时打印销货单的。（处罚方式：B）(12)销货单所列货品或数量与实际出库不相符的。（处罚方式：B）(13)材料入库时，未按规定仓位录入电脑的。（处罚方式：A）(14)私自随意调动仓位，造成仓位错乱的。（处罚方式：A）(15)对于制造退下的来料不良品，应存于“待处理仓”，存放于待处理仓里的物料，应在两周内开出退货单退回给供应商，如超过此时限的将追究仓管员责任。（处罚方式：A）6、IQC：（1）对于供应商送交的物料未能及时进行送检。IQC对物料送检及检验的时间是：在收到物料后，在检验完毕后2个小时内要录入ERP中的进货送检及检验单。对于物料送货过来的，急件要在2个小时内检验完毕，普通件要在1个工作日内检验完毕。（处罚方式：A）发行单位核准核阅校阅主办发行日期生效日期
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169主题文号版本A页次6/9ERP项目实施奖罚制度（2）在进货送检单里，未录入或录入错误单据类别、经办人的。（处罚方式：A）（3）在特殊进货检验单里，录入错误的日期、数量、检验员及其他检验项目的。（处罚方式：A）（4）对于检验不合格的物料，未在当天开出《供应商纠正措施单》。（处罚方式：B）（5）物料检验项目未按要求在物料入库前进行设定。（处罚方式：A）7、生产部(1)领料时未填写领料单(计划物控正常投料工单之外的物料)，而事后未在1个工作日内补单的；（处罚方式：A）(2)投料单经物控审核货仓备料后，2个工作日内还未去仓库领料的或未将投料单上列示的材料全部领出且亦未接到计划物控通知暂停领料等待通知的。（处罚方式：A）(3)材料损坏需退料及补料单据应同时进行,如因生产出货所需而补料后材料损耗退料部份要求最迟在2个工作日内退回仓库；（处罚方式：B）(4)生产实施倒冲后对当天所做半成品/成品经品质部检验合格后均需及时在系统报产倒扣原材料,超过1个工作日内汇报的；（处罚方式：B）(5)产品入库单成品料号、数量、日期等填写错误的；（处罚方式：A）(6)生产日报录错工时、数量、人数等资料的。（处罚方式：B）8、信息化部（1）料号编写、录入错误；（处罚方式：B）（2）品名、规格录入错误；主副计量单位及其换算录入错误；（处罚方式：A）（3）接到电脑软硬件维护请求时，应及时去现场进行维护处理，如因正在进行其他工作站的维护时，应告知对方迟一点才去处理，但最迟不得超过半个工作日，凡超过此时际未去处理的，将记警告一次处罚。对于电脑硬故障，如系配件损坏，无法修复的，应及时通知该部门主管，如系不正当操作损坏的，将追究当事人责任。处罚方式：B）（4）对于ERP系统软故障，如系统管理员不能将问题解决的，应及时提交部门主管，如部门主管也不能解决的，应告知软件公司，由软件公司进行处理。（处罚方式：A）（5）发现ERP系统数据异常，在半个工作日内未能处理的。（处罚方式：B）（6）在结帐日前，未能跟进未审核单据而延期进行结帐的。（处罚方式：A）（7）服务器感染病毒的。（处罚方式：C）（8）内部网络瘫痪36小时还不能解决的（交换机损坏除外）。（处罚方式：C）
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169发行单位核准核阅校阅主办发行日期生效日期主题文号版本A页次7/9ERP项目实施奖罚制度
Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169Oraclemetalink客户号http ://www.021sem.com/ＱＱ交流群：107527169第九条：单据审核时效性（1）纸质的表单审核时效：如签核人员未请假、出差或开会等，应在送达到工作台面，2个小时内签核完毕，如有问题，应在2个小时内提出，并告知提交部门人员。如果有出差、请假，应安排工作代理人，应在4个小时内处理完毕。（违者按处罚方式：A）（2）电脑里的审核时效：需要在签核纸质表单的同时在ERP系统里进行审核；对于不需要在纸质表单上签名的表单，则在当天下班前审核完毕。（违者按处罚方式：A）（3）如有逾期的要进行通知，由上一阶人员通知/跟催下一审核人员。（4）如审核人员未请假、开会或出差的，纸质的单据应在送交审核人员手里2个小时内审核完毕，如该单据有要求ERP里也要进行审核的，应在审核纸质单据的同时审核ERP里的单据。（5）各部门审核人员应设置代理人，如遇有请假的、出差的，对于急件需及时处里的，应由代理人进行负责审核。（6）凡有多部门审核的单据，应在电脑里审核后，急件2个小时内将纸质的单据送交下一审核人员，如为普通件的，应在4小时内将纸质单据送交下一审核人员。凡已在电脑里审核的单据，最迟在24小时内将纸质单据送达下一层审核人员处，如有特殊情况以此时限内不能送达下一审核人员或该单据需要暂停处理的，应通知到下一审核人员，否则将按每张单据按5元对上一层审核人员进行处罚。第十条：公共部分（2）单据制单人故意填写成其他人员的；（处罚方式：B）（3）凡因物料或实物已经发生转移，而在1个工作日内尚未在ERP系统里入库或出库的，将给予仓库管理员处罚。（处罚方式：A）（4）对打印出来的单据数据进行修改后，又不及时修改电脑里原单据...
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