生产计划管理涉及企业的()等方面6篇

生产计划管理涉及企业的()等方面6篇生产计划管理涉及企业的()等方面　•第六章运作计划第六章运作计划生产计划问题决策综合生产计划编制生产车间作业排序　第一节生产计划决策第一节生产计划决策一、企业下面是小编为大家整理的生产计划管理涉及企业的()等方面6篇,供大家参考。

篇一：生产计划管理涉及企业的()等方面

　第一节生产计划决策第一节生产计划决策一、企业的生产计划项目MTS（存货导向）企业MTO（订单导向）企业项目MTS（存货导向）企业MTO（订单导向）企业主要输入变化小变化大主要输入变化小变化大主要决策变量品种、产量品种、产量、交货期、价格主要决策变量品种、产量品种、产量、交货期、价格交货期设置准确短不准确长交货期设置准确、短不准确、长（随时供货）（订货时间确定）（随时供货）（订货时间确定）计划周期固定而且较长变化而且短计划周期固定而且较长变化而且短计划修改根据库存定期调整根据经济批量而定计划修改根据库存定期调整根据经济批量而定生产批量根据订单随时调整根据订单要求而定生产批量根据订单随时调整根据订单要求而定生产大纲详细粗略生产大纲详细粗略

　二、计划层次与计划指标1、计划的基本框架（P211）•战略层次计划涉及产品发展方向，发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。涉及产品发展方向，发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。•战术层次计划确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。•作业层次计划确定日常的生产经营活动的安排。

　计划体系构成：企业的目标、长远发展规划经营计划计划体系构成：企业的目标、长远发展规划经营计划（长期计划 经营预测）综合生产计划（中期能力计划、（生产大纲）产品需求预测）物料需求计划（短期计划、作业计划、采购计划）短期计划、作业计划、采购计划）生产作业(工件排序)

　2、不同层次计划比较（P212）战略层次战术层次作业层次战略层次战术层次作业层次计划的时间单位长（计划的时间单位长（5年）中（年）中（1年）短（月、旬、周）空间范围精（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）年）短（月、旬、周）空间范围精（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）详细程度高度综合综合详细不确定性高中低详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导基层、车间领导管理层次企业高层领导中层、部门领导基层、车间领导特点涉及资源获取资源利用效率特点涉及资源获取资源利用效率

　综合计划：又称为生产总体计划、生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。主生产计划：Master Production Schedule

　又称为S它是要确定每具体产品在各具体时间内它是要确定每具体产品在各具体时间内（通常以MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定。 物料需求计划：Material Requirement Planning 又称为又称为 MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。

　3、生产计划的层次与计划指体系MTO交货期价格交货期价格作业计划作业计划原材料中期计划品种产量MTS品种产量品种产量原材料毛坯零件毛坯零件产量质量产值出产期质量产值出产期

　三、制定计划的有效性策略搞好综合平衡计划与需求计划与能力计划与物资计划与需求计划与能力计划与物资计划与财务掌握准确信息掌握准确信息采用先进方法和与采用先进方法和与工具计划与财务工具提高生产计划执行有效性提高生产计划执行有效性增加信息反馈增加信息反馈

　第二节 综合生产计划的制定规定某一年度内企业生产主要经济指标，如品种、产量、产值。年度生产计划的基本任务是产品品种的选择、产量优化、进度安排等。规定某一年度内企业生产主要经济指标，如品种、产量、产值。年度生产计划的基本任务是产品品种的选择、产量优化、进度安排等。

　一、综合生产计划概述综合生产计划又称为生产总体计划、生产规划、生产计划大纲等，是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出综合生产计划又称为生产总体计划、生产规划、生产计划大纲等，是企业根据市场需求和资源件条对未来较长一段时间内产出量人力规模和库存水平等问题所作出的决量、人力规模和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合生产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。策、规划和初步安排。综合生产计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。

　二、综合生产计划的编制编制原则以销定产品编制步骤 调查分析、收集资料 综合生产计划方案拟定 综合计划的优化 综合平衡，形成正式计划

　综合计划编制的步骤调查分析、收集资料市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况。现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况。财务部门：企业财务状况、企业成本状况。技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员标准、设备标准）。人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力。劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力。生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划。设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划。物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力。

　综合生产计划的目标成本最小化与利润最大化最大限度满足市场及顾客需求最小库存投资生产速度稳定、变动最小人员适应性最强、变动最小设施设备充分利用、投资最小化

　综合生产计划方案的拟定订货型企业合同订单合同订单存货型企业合同订单预测销量库存计划期产量=计划期末库存+计划期预计销量-计划期初库存

　综合生产计划的优化产品品种指标优化产品品种指标优化产品生命周期法产品收入-盈亏评价法产品产量指标优化产品产量指标优化盈亏平衡分析法线性规划法

　一、品种决策1、MTS企业的品种决策波士顿矩阵法（偏重于过去和现在）1、MTS企业的品种决策波士顿矩阵法（偏重于过去和现在）

　1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）高业务2、明星1、幼童务2、明星1、幼童增10% 长3、长3、金牛4、瘦狗率1X低高相对竞争地位低

　2）收入利润顺序法 (P225)

　2、MTO企业品种决策当企业面对多份订单需求，而生产能力不足以满足所有的生产要求时，如何选择？当企业面对多份订单需求，而生产能力不足以满足所有的生产要求时，如何选择？运用0——1整数规划法例：某公司接到三份A、B、C，各订单消耗的总工时和单位利润如下。现公司总共可用生产能力为45工时，试确定接受哪个订单？例：某公司接到三份A、B、C，各订单消耗的总工时和单位利润如下。现公司总共可用生产能力为45工时，试确定接受哪个订单？产品加工时间和利润：产品A

　B

　C加工时间12

　8

　 28利润15

　 12

　 24产品加工时间和利润：产品A

　B

　C加工时间12

　8

　 28利润15

　 12

　 24

　解：1、定义决策变量解：1、定义决策变量XA、XB、XC为接受或不接受，当决策变量取1时，表示可以生产；决策变量取0时，表示不生产。为接受或不接受，当决策变量取1时，表示可以生产；决策变量取0时，表示不生产。2、建立线性规划模型MinZ=15XA+12XB+24XC12XA+8XB+28XC≤45XA，XB，XC=0或1这类线性规划问题又称为0-1整数规划，采用特殊的解法：X=0或1这类线性规划问题又称为0-1整数规划，采用特殊的解法：XA=1，XB=0，XC=1

　即接受产品A和C订单。

　二、产量优化（P226）产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面的因素，需要各方面的约束，可以采用线性规划方法。线性规划法作为运筹学的一种数学模型，主要用于在有限资源的约束下寻求目标函数的最优解。在产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面的因素，需要各方面的约束，可以采用线性规划方法。线性规划法作为运筹学的一种数学模型，主要用于在有限资源的约束下寻求目标函数的最优解。在制定计划中线性规划法用求解计划期内常时间线性规划法用求解计划期内常时间制定计划中，线性规划法用于求解计划期内正常时间下劳动力成本、加班成本、分包成本、招聘工人成本、解聘工人成本和库存成本，使总运营成本最低。下劳动力成本、加班成本、分包成本、招聘工人成本、解聘工人成本和库存成本，使总运营成本最低。

　线性规划法的应用思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。数学模型表述如下：思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。数学模型表述如下：Max

　Z = (pi-ci)xi约束条件：xi≥ Li ( i = 1, 2 , 3, · · · n)目标函数：xi≤ Ui( i = 1, 2 , 3, · · · n) aikxi≤ bk( k = 1, 2 , 3, · · · k)Ui> 0

　Li≥

　0

　xi≥ 0其中：xi----- i

　产品的计划产量aik ----- 每生产一个 i

　产品所需 k 种资源的数量bk ----- 第k 种资源的拥有量Ui/ Li ----- i

　产品最高需要量/ 最低需要量pi /ci ----- i

　产品的单价/ 单位成本

　例：某生产商正在制定未来两个季度的生产任务，据估计第一季度市场需求为700台，第二季度为3200台；根据生产部门提供的资料，该产品单位加工时间为5小时，每个季度计划有9000小时正常的生产时间，加班时间不超过正常生产时间的10%；已知正常时间劳动力成本为12元，例：某生产商正在制定未来两个季度的生产任务，据估计第一季度市场需求为700台，第二季度为3200台；根据生产部门提供的资料，该产品单位加工时间为5小时，每个季度计划有9000小时正常的生产时间，加班时间不超过正常生产时间的10%；已知正常时间劳动力成本为12元，加班成本为18元台产品当月生产下个季度加班成本为18元。一台产品当月生产、下个季度发货，其库存维持成本为50元。试问公司应如何安排未来第一、二季度的生产任务？发货，其库存维持成本为50元。试问公司应如何安排未来第一、二季度的生产任务？

　解：定义决策变量：解：定义决策变量：X1=在第一季度正常生产并发运；X2=在第一季度加班生产并发运；X1=在第一季度正常生产并发运；X2=在第一季度加班生产并发运；X3=在第一季度正常生产、第二季度发运；X4=在第一季度加班生产、第二季度发运；X3=在第一季度正常生产、第二季度发运；X4=在第一季度加班生产、第二季度发运；X5 在第二季度正常生产并发运X5=在第二季度正常生产并发运；X6=在第二季度加班生产并发运。；X6=在第二季度加班生产并发运。

　2、确定决策变量系数：目标函数系数如下：X1：5×12=60；X2：5×18=90；X3：5×12+50=110； X4：5×18+50-140；X5：5×12=60；X6：5×18=902、确定决策变量系数：目标函数系数如下：X1：5×12=60；X2：5×18=90；X3：5×12+50=110； X4：5×18+50-140；X5：5×12=60；X6：5×18=90

　3、建立线性规划模型：MinZ=60X1+90X2+110X3+140X4+60X5+90X6X1+X2≥700X3+X4+X5+X6≥32005X1+5X3≤90005X5≤90003、建立线性规划模型：MinZ=60X1+90X2+110X3+140X4+60X5+90X6X1+X2≥700X3+X4+X5+X6≥32005X1+5X3≤90005X5≤90005X2+5X4≤9000×10%5X2+5X4≤9000×10%5X6≤900X1，X2，X3，X4，X5，X65X6≤900X1，X2，X3，X4，X5，X6≧0

　用EXCEL求解，该线性规划的解是：X1=580

　 X2=120X3=1220

　X4=0X5=1800

　X6=180Z=304，000（元）用EXCEL求解，该线性规划的解是：X1=580

　 X2=120X3=1220

　X4=0X5=1800

　X6=180Z=304，000（元）

　三、制定生产总体计划的策略（一）三种制订策略1、均衡策略保持1、均衡策略保持生产率不变，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变，生产维持一定的水平，不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变化是通过库存来调节的。优点：生产管理比较方便，有利于生产计划的制定与执行。缺点：但是市场响应能力不强。。优点：生产管理比较方便，有利于生产计划的制定与执行。缺点：但是市场响应能力不强。

　2、追赶策略生产计划量随需求而变，保持计划与需求的均衡，这种策略的库存量比较小。一般采用加班、减员或外包业务的方法实现。优点：库存量小，能够优质准时化生产。生产计划量随需求而变，保持计划与需求的均衡，这种策略的库存量比较小。一般采用加班、减员或外包业务的方法实现。优点：库存量小，能够优质准时化生产。缺点：制定生产计划与执行计划的难度大缺点：制定生产计划与执行计划的难度大，生产调整的工作量大。，生产调整的工作量大。

　例:某企业生产的A产品下一年度的分季月需求预测量：秋季产品下一年度的分季月需求预测量：秋季75000件，冬季70，000件，春季件，春季79，000件，夏季96，000件；期初库存为件；期初库存为2，000件，季度生产能力为72，000件，每季有效工作日为件，每季有效工作日为75天，每天生产8小时；正常生产...

篇二：生产计划管理涉及企业的()等方面

　仸务目标 2 Ø 了解生产计划的层次和内容； Ø 了解生产计划的主要指标； Ø 掌握生产计划的编制； Ø 掌握主生产计划的编制；

　仸务目标 3 Ø 掌握生产作业计划的编制方法； Ø 了解生产能力的核定； Ø 能够根据企业的情况编制主生产计划和生产作业计划。

　4 仸务一 初步讣识生产计划

　5

　 （一）

　生产计划的层次 一、 生产计划的层次与内容 1. 战略层计划 战略层计划属亍长期计划，跨度较长。它是指用计划的形式对所作出的关亍企业发展方向、长期目标、战略措施等战略性决策迚行具体的实施安排。它是企业战略决策具体的实施方案，也是对企业战略的论证不定量描述。它涉及企业在市场竞争中的地位变化，企业产品和服务的发展方向，企业生产的发展规模，技术的发展水平，新生产服务设施的选址和布置等。

　任务一

　8

　 （一）

　生产计划的层次 一、 生产计划的层次与内容

　3. 作业层计划 作业层计划属亍短期计划。它用来确定日常的生产经营活劢的安排，如具体仸务分配、负荷平衡、作业顺序的确定、订货批量的确定、迚度控制等。生产作业计划就属亍该层次计划。作业层计划支持战术层计划，战术层计划支持战略层计划，从而保证企业战略能很好地实现。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的内容 一、 生产计划的层次与内容 生产计划也称为基本生产计划或生产大纲，是对企业总体生产仸务的确定以及生产迚度的安排。它是指企业为了生产出符合市场需要和顼客要求的产品，所确定的在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划来制订的。同时，生产计划也是制订物资供应计划、生产仸务平衡、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的内容 一、 生产计划的层次与内容 生产计划面临的核心问题是生产不需求乊间的矛盾，即生产均衡性要求不需求变劢性乊间的矛盾。其所要解决的主要问题是生产能力、生产仸务和市场需求三者乊间的矛盾。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制订生产计划、库存计划、生产迚度计划和计划工作程序以及计划的实施不控制工作。

　任务一

　11 二、 生产计划的主要指标 1. 产品品种指标 产品品种指标包含以下两个方面的内容。

　（1）

　企业在计划期内生产的产品的名称、规格等质的规定性。

　（2）

　企业在计划期内生产的丌同品种、规格的产品的数量。

　品种指标能够在一定程度上反映企业的服务方向和企业适应市场的能力。

　任务一

　12 二、 生产计划的主要指标 2. 产品质量指标 产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量水平。生产计划中的产品质量指标通常采用综合性质量指标，如合格品率、一等品率和废品率等。产品质量可分为内在质量和外在质量两个方面。

　任务一

　13 二、 生产计划的主要指标 3. 产品产量指标 产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，包括成品和准备出售的半成品数量。

　任务一

　14 二、 生产计划的主要指标 它直接来源亍企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。它反映了企业向社会提供的使用价值的数量和企业的发展水平。产品产量指标的确定方法包括盈亏平衡点法和线性规划法等。

　任务一

　15 二、 生产计划的主要指标 4. 产品产值指标 为了迚行商品交换和实行经济核算，有必要用货币单位计算产品产量，综合反映企业生产的总成果。产品产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量。它解决了企业生产多种产品时，丌同产品产量乊间丌能相加的问题。产值指标可以反映一定时期内丌同企业，或同一企业在丌同时期的生产规模、生产水平和增长速度。企业的产品产值指标有三种表现形式：商品产值、总产值和净产值。

　任务一

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　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 1. 以销定产、以产促销 以销定产即企业要按照市场需要来制订计划和组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需的产品或劳务。这是每一个企业必须遵循的最基本的原则。只有这样，才能彻底改变企业不市场隔绝的状态，使企业的生产计划从原来以产定销转到以销定产的轨道上来，保证企业的生产符合社会需要，避免造成资源的浪费。

　任务一

　17

　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 2. 合理利用企业的生产能力 企业的生产计划只有同企业的生产能力相适应，才能合理地充分利用生产能力。如果确定的生产计划低亍生产能力，则会造成生产能力浪费；反乊，如果生产能力丌足，则会使生产计划落空。

　任务一

　18

　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 3. 定性分析和定量分析相结合 确定生产计划指标，既要重视定性分析，也要重视定量分析。只有把两者有机地结合起来，才能对生产计划指标迚行优化。只讲定性分析，否定定量分析，或者只讲定量分析，否定定性分析，都是片面的。确定生产计划指标首先要迚行定性分析，如分析当前企业面临的经济形势、市场情况、社会需要、 任务一

　19

　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 资源供应情况，还要分析国家税收政策、价格政策、财政信贷政策以及体制改革的要求，这些方面对企业生产计划指标的确定都有重要的影响。这些影响只靠定量分析是很难表示的，所以在确定生产计划指标时，首先要迚行定性分析，通过分析，在理论、原则上提出要求；同时，还要采取定量分析法，主要有量本利分析、线性规划等，幵利用计算机运算，使生产计划指标优化，通过优化，选择一个比较好的、经济效益较高的计划方案。

　任务一

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　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 4. 要迚行综合平衡 生产计划指标的确定丌是孤立的，是受各方面因素制约的，既涉及产、供、销，又涉及人、财、物。这就必须对它们迚行综合平衡。只有经过综合平衡后确定的生产计划指标，才是先迚的、切合实际的。

　综合平衡的一个重要方面是明确企业内部生产的可能性，即以生产仸务为中心，不设备生产能力、技术水平、物资、资金、劢力等方面迚行综合比较。

　任务一

　21

　 （一）

　生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 5. 达到满意的水平 计划的编制过程也是一个决策的过程，其原则应是达到满意的水平。从理论到实际，最优化本身是一个相对的概念。科孥技术在丌断发展，市场信息在丌断地变化，因此，企业的计划应随着信息的变化迚行相应调整和修改。因此，在实践中，丌可能制订出最优化计划。也就是说，企业所制订的计划应该是相对满意的计划。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 任务一 图5-2

　生产计划的编制步骤

　23

　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 1. 收集资料，调查研究 编制生产计划的第一步是收集资料，为制订生产计划提供依据。需要收集的资料主要有以下几种。

　（1）

　企业长期战略和企业发展规划。

　（2）

　国内外市场调查和市场预测的资料。

　（3）

　计划期产品的预计销售量和上个计划期合同的执行情况以及成品库存量。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划

　 （4）

　上个计划期生产计划的完成情况。

　（5）

　计划生产能力以及产品工时、台时定额。

　（6）

　新产品试制、物资供应、设备检修、外贩件和外协件的保证程度。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 2. 拟定计划指标，迚行方案优选 根据市场需求和企业实际生产能力，在统筹安排的基础上，初步拟定生产计划的指标和各种可行方案，主要包括以下几点。

　（1）

　拟定产品品种、质量、产量、产值和利润等指标，合理安排生产迚度。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划

　（2）

　合理搭配各产品的品种。

　（3）

　将生产指标分解为各个分厂或车间的指标。

　计划部门应该拟定多个指标和方案，幵通过定性和定量分析、评价，从中选择两个或两个以上较优的可行方案。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划

　3. 综合平衡，确定最佳方案 对亍计划部门所拟定的较优指标和方案，要从几个方面迚行综合平衡，确定出最佳方案，使企业的生产能力和现有资源得到充分的利用，以获得良好的经济效益。具体来说，可从以下几个方面迚行测量和综合平衡。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划

　4. 编制年度生产计划表 编制年度生产计划表应该统筹安排，确定生产指标，报请上级主管部门批准或备案。经过反复核算和平衡，最后编制出产品产量计划和工业产值计划表。

　任务一

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　 （二）

　生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划

　5. 实施计划，评价结果 实施计划幵检查计划实施的结果是否达到预定目标。如果丌够理想，找出原因，采取整改措施，同时，也需要思考是否应当重新修改计划。

　任务一

　30 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一

　 由亍年度计划一般丌滚劢，因此，季度滚劢计划是实际指导企业全年生产经营活劢的纲领。季度计划的滚劢实际上起到了调整短期经营战略的作用。

　1. 季度滚劢计划

　31 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一

　 月度滚劢计划要贯彻近细进粗的原则。第一个月计划要明确产批的品种和具体细节，及时反映合同增减变劢的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。第二、三个月下达产批的产量，便亍灵活准备成批生产。

　2. 月度滚劢计划

　32 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一

　 由亍用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达旬（周）滚劢计划，对产量或品种以及生产迚度和生产次序迚行一定的微调。

　3. 旬（周）滚劢计划

　33 仸务二 主生产计划

　34 一、 主生产计划基础认知 任务二 主生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么、需求多少和何时需求）不所使用的资源取得一致。主生产计划按时间分段方法计划企业将生产的最终产品的数量和交货期，是一种先期生产计划。这里的最终产品是指企业最终完成、要出厂的成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段通常以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划是实际的详细制造计划，力图考虑各种可能的制造要求。

　35 一、 主生产计划基础认知 任务二

　它根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使乊成为展开物料需求计划和粗能力计划运算的主要依据。

　主生产计划在企业资源计划中的层次如图5-3所示。

　一、 主生产计划基础认知 任务二

　37 二、 主生产计划的对象 任务二 主生产计划的对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目。所谓“最终项目”，通常是指独立需求件，对它的需求丌依赖亍对其他物料的需求而独立存在。然而，由亍计划范围和销售环境丌同，作为计划对象的最终项目其含义也丌完全相同。

　在面向库存生产的环境下，最终项目指的是产品、备品备件等独立需求项目。而在面向订单的环境下，则可以分为两种情况：第一种情况是在面向订单生产的条件下，如果产品是标准设计或与项设计，

　38 二、 主生产计划的对象 任务二 最终项目一般就是产品；第二种情况是在面向订单装配的条件下，如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种规格变形产品，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用件。在面向订单装配的情况下，编制计划，要先根据历叱资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，幵以此安排生产，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，

　39 二、 主生产计划的对象 任务二 核查库存、组装、测试检验、包装发货等环节的迚度，这样就可以较快地选装出各种变形产品，从而缩短交货期，满足客户需求。例如，计算机制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的计算机型号可由若干种丌同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。

　40 二、 主生产计划的对象 任务二

　基亍这些丌同的选择，可装配出的计算机种类有6×4×3×……×5＝103 680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+……+5＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。由此可见，将MPS定在较低层级（零配件层级）更为合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件迚行MPS的编制，而对最后生成的103 680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。

　41 三、 主生产计划的编制 任务二 主生产计划的编制过程包括：编制MPS项目的初步计划、迚行粗能力平衡和评价MPS三个方面。所涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划和下达主生产计划等。编制主生产计划的基本思路如下。

　（1）

　根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

　（2）

　根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量计算毛需求量。

　42 三、 主生产计划的编制 任务二 （3）

　根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计的可用库存量，自劢计算各时段的计划产出量和预计...

篇三：生产计划管理涉及企业的()等方面

　4  生产计划导论

　 生产的本质

　 生产管理的范畴

　 生产管理者的职责

　5 企业的生产流程

　企业的 生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节

　订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期

　6  生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理第一次管理 第二次管理第二次管理 ① ①

　 ② ②

　 ③ ③

　 ④ ④

　⑤ ⑤

　 ⑥ ⑥

　 ⑦ ⑦ • 交期确实 • 生产迅速 • 品质提高 • 品质均一 • 降低生产成本 • 成本维持 • 作业标准设定 • 标准时间设定与标准维持 • 各种生产主体的 充分配置与维护 • 物料准备与供应 • 物料的合理使用 • 企业的全面性管理 管理方法

　管理目标

　7  生产管理人员的主要工作职责 计划 组织 布置 领导 控制 生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度 集权程度 对外承包 加班 设备调度 生产设备 生产人员配备 日程安排 激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估 存货控制 质量控制 进度控制 成本控制

　8  产品计划与预测

　 概述

　 生产能力（负荷计划）

　 生产计划和控制

　 主生产计划

　 生产计划的优化方法

　9 生产计划的任务 1 、要保证交货日期与生产量； 2 、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3 、作为物料采购的基准依据； 4 、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5 、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

　10 生产计划的种类 划分种类 对象 期间 期别 大日程 （长期）

　长期生产计划 产品群 2~3 年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1 年 月 中日程 （中期）

　3~6 月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 月 日 小日程 （短期）

　周生产计划 产品别、零件别 周 日 日生产计划 产品别、零件别 日 小时

　11 生产计划的内容 1 、生产什么东西— 产品名称、零件名称； 2 、生产多少— 数量或重量； 3 、在哪里生产— 部门、单位； 4 、要求什么时候完成— 期间、交期；

　12 计划生产型的系统构成 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估

　13 生产计划的标准 作业计划的标准 ⑴作业及加工的场所； ⑵作业及加工的种类、 顺序； ⑶标准工时等。

　制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工制程别的能力 基准； ⑵作业及加工制程别的负荷 基准。

　日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率 拟定库存计划的标准 ⑴ 库存管理分区； ⑵ 订购周期； ⑶ 订购点 、 订购量； ⑷ 安全库存 、 最高库存 、 最低库存 。

　上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

　14 各生产相关计划要点

　 产品开发计划

　 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。

　 过程计划

　 从过程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。

　人员计划

　 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。

　 负荷计划

　 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。

　 库存计划

　 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。

　出货计划

　 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。

　 用料计划

　 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。

　 外协计划

　15 负荷计划

　 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

　 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

　16 生产能力不足时的对策 1 、加班以增加能力； 2 、外协支援； 3 、调整日程计划，部分工作后推； 4 、增加零时用工； 5 、长期连续状态下，计划增加人员/ 设备。

　17 过程计划

　过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。

　过程计划的目的有二：

　⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

　⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。

　18 过程计划的内容 标准过程（SOP ）

　1 、加工顺序的作业及内容； 2 、装配作业的顺序及零配件构成； 3 、加工作业所需的人员及技能； 4 、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。

　标准工时（ST ）

　制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）

　标准材料表（BOM ）

　使用的材料、材质、尺寸/ 规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。

　过程计划是根据产品的设计图纸/ 资料，就各项目分别设定

　19  生产计划和控制

　1 1 、生产计划系统：

　A. 生产计划组成：

　需求预测、中期生产计划、生产作业计划、材料计划、设备计划、新产品开发计划

　B. 生产计划作用：

　充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种、按期限地完成订货合同，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益，增加利润。

　20  生产计划和控制

　2 2 、生产计划的层次：

　层次 项目 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长（>=5年）

　粗（年）

　企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中（1年）

　中（月、季）

　工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用 短（月、旬、周）

　细（工作日、班次、小时、分 车间、工段、班组 详细 低 底层、车间领导 日常活动处理

　 A. 不同生产计划的特点

　21  生产计划和控制

　B B 、生产计划的层次：

　长期生产计划：（战略计划）

　进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。

　中期生产计划：（年生产计划）

　在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度指标。

　短期生产计划：（生产作业计划）

　直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一细节，使之紧密衔接，以确保用户要求的质量、数量和交货期交货。

　22  生产计划和控制

　3 3 、年生产计划

　A. 年生产计划的主要指标

　品种指标

　（生产什么？）

　产量指标

　（生产多少？）

　质量指标

　（合格品率、废品率、返修率等？）

　产值指标

　（利润多少？）

　产出期

　（何时交货？）

　23 生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划( 调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准

　24 生产计划量的确定 生产计划量= 该 该

　期

　 间 销售计划量 ＋ ＋

　 期末产品 库存计划量 －－ 期 期

　 初 产品库存量

　25 生产计划内容及订立依据

　 说明 种类 计划内容 订立计划依据 注意事项

　3~6 个月生产计划 1 、各月份、各规格/ 机种及销售别的生产数量； 2 、批量。

　1 、订货记录； 2 、成品库存政策； 3 、各种产品月份批生产数量。

　1 、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2 、每月至少修订一次计划。

　月份生产计划 1 、当月各规格/ 机种生产数量及生产日期； 2 、生产别部门/ 单位； 3 、批量。

　1 、3~6 个月生产计划； 2 、订货记录； 3 、紧急订单； 4 、成品库存政策； 5 、当月份各种产品生产数量及日期。

　1 、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2 、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。

　26 月份生产计划的拟定

　 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：

　1 、产品的变更； 2 、库存的调整； 3 、销售计划的修订； 4 、生产能力的变化。

　27 日程计划 

　日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

　

　企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

　28 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 ( 生产管理)

　 ( 成本管理)

　( 品质管理) ( 产品管理)

　 ( 设备管理)

　 ( 制程管理)

　29 生产日程计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划( 制程别) ( 作业日程表) 日生产命令( 作业别) ( 生产日程表) 出货计划 基准日程 1. 标准工时表 2. 途程表 3. 产能负荷分析表 ( 生产计划)

　 ( 生产日程)

　( 制造日程)

　 ( 操作日程)

　30 日程计划拟定 1 、决定基准日程

　按作业的制程别/ 材料别表示开工及完工时期的基准/ 先后顺序。

　2 、决定生产预定

　依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。

　3 、安排日程  按照交期先后安排  按照客户优劣安排  按照制程瓶颈程度大小安排 4 、前期作业准备

　充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

　31 日程计划实施步骤 1. 依生产计划决定月别生产计划； 2. 依基准日程决定产品开工及完工日； 3. 确定个别制程的标准加工时间； 4. 依制程资料及机器/ 人工负荷决定各制程开工及完工时间； 5. 以生产日程表明确产品开工及完工日； 6. 以作业日程表明确作业/ 机台别开工及完工日； 7. 确认日程计划的前期生产准备； 8. 必要时，调整/ 修订日程计划。

　32 影响日程计划的因素 1. 紧急订单的处理； 2. 客户订单及需求的稳定性； 3. 长、短期订单的搭配； 4. 季节性的变化； 5. 制造过程的安排； 6. 生产状况的确实掌握； 7. 设备、材料、人员的稳定性； 8. 存货调整的必要性。

　33 日程计划追求的目标 1 、缩短生产周期； 2 、减少在制品； 3 、作业的稳定及效率的提升； 4 、对最终产品组合装配的同步化。

　34 日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1 、按客户要求交期的先后顺序； 2 、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。

　二、以生产效率为中心来确定

　分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/ 辅助时间降到最低。

　35 日程计划的拟定要点

　 在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：

　1 、能力的保证； 2 、对紧急生产量及作业的对策； 3 、对计划变更的考虑及贯彻； 4 、日程计划实施部门的工作计划； 5 、与业务、研发/ 生技、资材等相关职能部门的合作。

　36 产能计划與生产进度控制

　37 明确的产销组织与部门间的 沟通、协调

　产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。

　38 销售与生产运作流程图 订单 业务部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 • 产品/ 工艺图 • 材料表 • 生产程序单 • 机器负荷表 • 人力记录 • 人工、机器设 备计划 • 材料需求计划 • 工作进度计划 • 前期准备工作

　39 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 ⑴ ⑴ ⑵ ⑵ ⑶ ⑶ ⑷ ⑷ ⑸ ⑸ ⑹ ⑹ ⑺ ⑺ ⑻ ⑻ ⑴ 订单下达

　⑵交期回复 ⑶订单通知

　⑷交货期确认/ 通知 ⑸交期变更通知

　⑹交期变更协调/ 确认 ⑺制造命令

　⑻生产变更通知

　40 定期产销协调会议制度 资料准备

　会议检讨内容

　销售部门 1 、销售及业 务状况； 2 、出货状况 及客户要求。

　生产管理部门 1 、生产计划及生产异动 状况； 2 、产能负荷状况； 3 、物料需求及进料状况。

　其他部门 有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。

　1 、上一周产量报告； 2 、产量差异原因及分析； 3 、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4 、业务动态情况及协调事宜。

　41 日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 产销 1 、产能设定 2 、最佳排程 3 、用料计划 4 、产销控制 (A) (a) (B) (b) (C) (c) (A)1. 订单

　2. 变更单

　(a)1. 交期答复

　2. 变更协调

　(B)1. 销售目标

　2. 销售计划

　3. 订单变更通知

　(b)1. 订单内容不明反应

　2. 交期安排、异常反应

　(C)1. 生产计划

　2. 生产日程安排

　3. 制造通知修改

　(c)1. 生产日报

　...

篇四：生产计划管理涉及企业的()等方面

　生 产管理概要生 产管理概要

　生产的本质运用材料(Material)、 机械设备(Machine)、 人(Man)、 结合作业方法(Method)， 使用相关检测手段(Measure)，()使用相关检测手段(在适宜的环境(Environment)下， 达成品质(Quality)、 成本(Cost)、 交期(Delivery)，谓之生产。)运用“5M1E”达成“Q、 C、 D”的活动

　QCDQCD人Man机Machine环境Environment料Material法Method测Measure

　生产管理的范畴管理方法工程管理品质管理成本管理作业管理第一次管理①②③④•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持管理目标设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第二次管理⑤⑥⑦•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理

　生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标存货控制质量控制进度控制成本控制人员绩效评估

　PSI计划体系PSI计划体系--销售与生 产的有效链接

　销售与生产运作流程图订单销售部生管部•产品/工艺图•材料表•生产程序单生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、 机器设备计划•材料需求计划材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门

　产销协调方式客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门⑴⑵⑶⑸⑹⑺⑷⑻⑴订单下达⑶订单通知⑸交期变更通知⑺制造命令⑵交期回复⑷交货期确认/通知⑹交期变更协调/确认⑻生产变更通知

　销售/生产/出货计划的协调----PSI综合计划体系P:production（生产）Sl （销售）S:sales（销售）I:inventory（库存）

　滚动滚动PSIPSI计划（计划（Rolling PSIRolling PSI）

　）实施计划实施计划预计计划预计计划实施计划实施计划预计计划预计计划实施计划实施计划预计计划预计计划滚动滚动PSIPSI计划的优点：计划的优点：1 1）

　计划具有远见性与严肃性，）

　计划具有远见性与严肃性， 2 2）

　按期滚动计划， 保持了 生产计划的衔接， 使生产具有连续性与稳定性。了 生产计划的衔接， 使生产具有连续性与稳定性。）

　按期滚动计划， 保持3 3）

　滚动计划从实施计划到预计计划， 不断根据市场条件、）

　滚动计划从实施计划到预计计划， 不断根据市场条件、客户 需求、 库存状况加以调整， 提高了 计划的准确性。客户 需求、 库存状况加以调整， 提高了 计划的准确性。

　Rolling PSI计划表□外销产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：

　□内销编制日期：年月日说明：

　1、 计划周期：

　三个月（季）

　为一期， 每月计划一次；2、 计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。

　Rolling PSI定期商讨会资料准备销售部门1、 销售及业务状况务状况；2、 出货状况及客户要求。生产管理部门1、 生产计划及生产异动状况状况；2、 产能负荷状况；3、 物料需求及进料状况。其他部门有关人员、 设有关人员备、 材料……等产销事项。会议检讨内容设1、 PSI计划的最终确定2、 PSI达成的问题点、 课题确定3、 生产构造的确定

　生产计划的内涵一方面：

　为满足客户要求的三要素“交期、 品质、 成本” 而计划；一方面：

　使企业获得适当利益， 而方面：

　使企业获得适当利益， 而对生产的三要素“材料、 人员、 机器设备” 的适切准备、 分配及使用的计划。

　生产计划的任务1、 保证交货日期（客户原点）

　；2、 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）

　；（负荷）

　；3、 作为物料采购的基准依据；4、 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、 作业人员与机械投资的依据。

　生产计划的用途1、 物料需求计划的依据；2、 产能需求计划的依据；3其他相关事业计划的制定依据3、 其他相关事业计划的制定依据。 人员需求计划 投资计划 费用计划

　生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、 产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、 半年周、 月月份生产计划产品别、 零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、 零件别周日日生产计划产品别、 零件别日小时

　销售别、 产品别生产计划表月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：

　□内销□外销日期：年月日共页第页说明：

　1 、 生产计划周期：

　3 ~ 6 个月；2 、 编制日期：

　每月2 5 日提出；3 、 批量：

　订单号、 计划批量。

　月 份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：天日期：年月日共页第页

　生产日程表日至月日序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日期：年 月日共页第页

　生产计划的内容1、 生产什么东西—产品名称、 零件名称；2、 生产多少—数量或重量；3在哪里生产部门3、 在哪里生产—部门、 单位；4、 要求什么时候完成—期间、 交期；单位

　生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、 余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。材料、 零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、 供给分区；⑶批量大小、 产出率日 程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、 订购量；⑷安全库存、 最高库存、 最低库存。上述计划标准， 每逢变化时， 应及时修正并予维持！

　产品出货日期产品生产日期计执生产计划应满足的条件1）

　日程零件生产时期零件采购日期划行以出货日为“基准” ！

　！

　生产计划应满足的条件2）

　能力生产能力生产能力生产组织形式产品特征原材料性质设备与场地人力水平管理水平

　计划体系 的基础1)工序标准--工序标准

　工序标准决定产品加工所需的加工顺序、 方法及条件， 是计划标准的中心项目。工序标准的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料⑴即要考虑加工使用的材料、 机械、 工具等作业条件， 又要找出最适合、 最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化， 将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。机械工具

　工序标准的内容标准途程（SOP）1 、 加工顺序的作业及内容；2、 装配作业的顺序及零配件构成；3、 加工作业所需的人员及技能；4、 加工作业所需的机器设备（工具、模具）

　及其能力模具）

　及其能力。标准材料表（BOM）使用的材料、 材质、 尺寸/规格、 型号等其他条件其他条件标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）加工批量、 生产场所、 制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/ 资料， 就各项目分别设定

　工序标准的要点1、 充分考虑Q、 C、 D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、 “D”交期的宽裕、 设备的限制如何等。2、 加工方法的合理化余地3、 作业分割与制程组合的合理化余地4、 重视加工设计的检讨为降低成本， 尤其要重视经济性的检讨。

　工序标准的编制须对下列内容进行规范:1、 加工工序的顺序；2、 各工序的作业内容；3、 各工序的标准时间；4、 各工序使用的机器设备、 必要的工具；5、 各工序必需的作业人员及技能要求；6、 所需材料规格、 尺寸等；7、 缓急顺序；8、 其他必要事项。

　简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、 工具作业人员准备主体01画线石笔、 直尺10分1分0202切断切断切断机切断机10分10分1分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、 弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、 折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3× 3.52机械专用

　计划体系 的基础2)负 荷计划检讨--负 荷计划检讨

　负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）

　， 在生产计划里只是基本的机能。

　此计划为追求计划里只是基本的机能工作量（负荷）

　与能力（人、 机）

　的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行， 有一可靠的负荷计划是必不可少的。此计划为追求

　负荷计划的目的和标准一、 目的1、 负荷、 能力的实态把握；2、 确保生产量与交期的对策与警报；3、 维持生产的适当作业率。二计划标准二、 计划标准1、 基准负荷每个产品别、 工序别的平均工时（基准负荷工时）

　。2、 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

　负荷计划的要点1、 负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、 追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形， 尤其是重要的工序。3、 使日程别（间）

　的负荷变动小。实际作业中， 每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划， 须考虑可能出现的负荷量的误差。

　生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）

　数间×开工率×人员或机械（台）

　数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）

　负荷计划步骤1、 依产品别、 制程别计算出负荷；2、 依机械（人员）

　别、 制程别作负荷合计；3进行负荷能力的比较3、 进行负荷、 能力的比较、 分析；4、 对负荷、 能力进行调整， 使之一致。分析

　生产能力不足时的对策---生产构造检讨1、 加班以增加能力；2、 外协支援；3调整日程计划3、 调整日程计划， 部分工作后推；4、 增加零时用工；5、 长期连续状态下， 计划增加人员/设备。部分工作后推

　案例：

　月 份生产计划表拟定部门:生产部日期:2002年3月25日项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计80802862862 025011611624624628028082822 62762902906868期间:2002年4月至2002年6月负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)× 10(H)× 作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期:审核:编制:

　订单式生 产计划订单式生 产计划

　个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、 个别订货生产是按客户的订单， 展开设计生产的形态， 其工作的性质， 依客户要求的品种、 规格、 交期、 价格而定；2、 通常客户对交期的要求严， 且每次下的订单同以前完全样的产品不多单同以前完全一样的产品不多， 虽非完全是新产品， 但都可能有新的设计， 大小、 尺寸、 形状多少有所改变；3、 物料采购的前置时间较长；4、 订单量多少不一， 工作负荷变动大， 外包的情形多。虽非完全是新

　个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）

　生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求， 变化多考虑多数的顾客， 事先确定生产的反复性因规格等变化多， 所以小连续性、 反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、 零件， 有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、 在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置， 使之具有通用性依加工系列、 产品形状的生产线别组成的情形较多

　个别订货生产计划程序订单存量记录产能负荷调整生产计划物料管制记录日程计划工序标准

　日 程计划日 程计划

　日程计划•日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一， 如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、 不同产品、 批量的衔接等， 都是日程计划要明确的事项或中心内容划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系， 要使这个体系能顺畅运作， 就得有系统的生产日程计划和安排， 以为各部门生产提供依据， 各部门乃至全面运作才可能有序、 高效。•

　生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)

　生产日程计划体系生产计划月生产计划出货计划基准日程(生产计划)(生产日程)周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(制造日程)(操作日程)

　生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)负荷计划(调整)生产能力负荷基准编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产

　计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估

　日程计划追求的目标1、 缩短生产周期；2、 减少在制品；3作业的稳定及效率的提升3、 作业的稳定及效率的提升；4、 对最终产品组合装配的同步化。

　日程计划拟定的考量点一、 以客户要求为中心来确定1、 按客户要求交期的先后顺序；2今后的销售预定或出货预定做比较2、 今后的销售预定或出货预定做比较， 必要的产品先安排。二、 以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品， 以连续生产来考虑， 把准备/辅助时间降到最低。必

　日程计划的拟定要点在确认...

篇五：生产计划管理涉及企业的()等方面

　张晓冬 博士 教授重庆大学工业工程系

　重庆大学工业工程系主要内容 第一章 生产计划管理的基本思想及其发展 第二章 战略层计划 第三章 战术层计划 第四章 MRPII与ERP 第五章 我国钢铁企业的ERP应用发展

　重庆大学工业工程系第一章 生产计划管理的基本思想及其发展1. 生产计划管理概述2. 生产计划管理的发展历程3. 生产计划管理的基本思想4. 生产计划管理的应用情况

　重庆大学工业工程系1.

　生产计划管理概述制造系 统运行的一般流程市

　场

　环

　境客户订单资金来源市场需求技术预测竞争状况企业能力社会需要生产能力经营计划经营目标产品开发生产技术准备技术准备设备准备原材料人员销售调查决策投入产出生产生产控制存储控制质量控制成本控制转换生产计划

　重庆大学工业工程系1.

　生产计划管理概述生产管理就是对生产过程中物料、 人力和设备的计划、 调度与控制。

　生产管理的目标是就如何保证制造过程没有或尽可能少有不必要的停顿或等待现象， 达到缩短制造周期、 减少制造时间、 加速流通周转、减少库存损失等目标。生产管理的任务主要有：–保证制造系统按产品品种、 质量、 数量、 生产成本和交货期要求， 全面完成计划规定的生产任务；–合理配置和利用企业的生产资源（主要指设备、 人力）

　， 不断提高生产率、 降低物耗、 降低成本、 增加盈利；–合理组织生产过程， 缩短产品生产周期， 减少在制品，降低库存， 加速资金周转；

　重庆大学工业工程系生产计划管理生产计划管理就是为完成上述任务而进行一系列计划的编制、 执行及控制的过程， 其原则为：1． 保证制造过程各阶段的“及时制”产品的加工制造过程是在其工艺设计的约束下实施的活动， 其各阶段、 各工序的衔接要尽量紧密， 使之成为“连续” 过程。

　该问题的关键就是要减少生产周期中运输、等待时间， 提高加工和装配时间在生产周期中的比例， 理想的情况应是无等待时间的“及时制” 过程。

　重庆大学工业工程系2． 保证制造过程的均衡性在制造过程的组织中， 要根据产品结构树(也称为物料清单)中对各级别零、 部件需求数量， 正确地安排生产， 使制造过程能在相同时间段中生产出与需求数相符的零部件， 即保证生产的均衡性。

　制造过程的均衡性也称为节奏性， 而制造过程的计划管理就是要使产品的生产过程有节奏地进行。3． 保证制造过程的比例性从均衡性出发， 制造过程的计划管理还要求其满足制造过程比例性的要求。

　保证均衡性的前提是制造系统有配套生产的能力， 即要求基本制造过程与辅助制造过程之间、 各工艺路线之间、 各工序之间在生产能力上有适合产品均衡制造要求的比例关系。

　正确地利用这种关系， 可保证制造系统中设备、 人力、 场地、 资金及各种资源得以最充分地利用。

　重庆大学工业工程系2.

　生产计划管理的发展历程生产计划管理的发展历程可分做如下阶段：（1）

　订货点阶段(Order Point Method-OPM)20世纪30年代， 出现了将物料消耗、 客户订单与企业库存等因素综合起来科学地制定企业的物料需求计划的方法， 即订货点方法和理论。

　订货点法基于“库存补充” 原则， 通过控制库存物品数量的方法进行物料需求的计划。物料消耗速度库存量安全库存量时间订货提前期订货点最大库存量

　重庆大学工业工程系（2）

　基本MRP阶段20世纪60年代， 美国IBM公司的管理专家Orlicky博士提出了将企业内物料分为独立需求物料与相关需求物料的观念， 指出订货点法只能用于独立需求物料， 而对相关物料则提出了材料需求计划（Material Requirements Planning-MRP）

　理论， 后来被发展为基本MRP理论。主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划生产作业计划

　重庆大学工业工程系（3）

　闭环MRP阶段闭环MRP (Closed Loop MRP) 理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）

　应该是可行的， 即考虑能力的约束， 或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下， 才能保证物料需求计划的执行和实现。

　在这种思想要求下， 企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。不可行可行编制生产计划大纲（PP）编制主生产计划（MPS）编制物料需求计划（MRP）编制能力需求计划（CRP）可 行编制车间作业计划（PAC）输入/输出控制（I/O）编制粗能力需求计划（RCCP）

　重庆大学工业工程系（4）

　MRPII阶段随着计算机系统技术，别是网络技术的发展， 使得企业内部信息的共享成为可能。

　MRP理论及系统进一步发展， 形成了一个集采购、 库存、 生产、 销售、 财务等为一体、 对企业内人、 财、 物等资源进行综合管理的制造资源计划（Manufacturing Resource Planning， MRPⅡ ）

　管理模式。应收账款客户市场需求能力资源总账应付账款供应商主生产计划MPS粗能力计划RCCPMRP可行CRP车间作业计划投入与产出控制可行经营规划NYYN采购作业计划成本会计库存信息产品结构信息销售管理

　重庆大学工业工程系(5) ERP阶段a)

　MRPII的局限性：企业之间的竞争范围的扩大， 这就要求在企业管理的各个方面加强管理， 要求企业的信息化建设应有更高的集成度， 同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化， 要求多集团、 多工厂， 多语言， 多国家进行协同作战， 统一部署， 这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享， 企业之间即是竞争对手， 又是合作伙伴, 信息管理要求扩大到整个供应链的管理， 这些更是MRP-II所不能解决的。

　重庆大学工业工程系b)

　ERP的特点1． ERP的深刻内涵在于它强调供应链的管理。

　供应链的概念虽然也是包含供应商（Supplier）

　—制造（Manufacturing Facility）

　—存贮（Storage Facility）

　—运输（Transport Vehicle）

　—分销（Distribution Center）

　—零销（Retailer）

　的过程， 但它超越了单纯企业的概念， 支持集团化、 跨地区、 跨国界运行， 是一个完善的企业过程， 体现了整体管理的思想。2． 从功能上看， 除了传统的MRPII系统的制造、 财务、 销售等功能外， 增加和强化了分销管理、 人力资源管理、 运输管理、 仓库管理、 品质管理、设备管理、 多货币管理、 决策支持等功能。3． 与现代计算机系统技术和通信技术的发展密切相关。

　计算机软件是ERP管理系统的主要载体， 计算机网络是其实现的环境。

　ERP的管理思想得以实现与计算机和通信技术的发展息息相关。4． 体现制造系统工程强调企业过程整体优化的思想。

　ERP在更大范围内将企业过程作为一个系统来考虑， 其着眼点是追求该过程的整体最优

　重庆大学工业工程系3. 生产计划管理的基本思想制造系统计划与控制原材料产品决策点决策系统支撑系统资金设备能源人力生产计划与控制的黑箱模型

　重庆大学工业工程系3. 生产计划管理的基本思想制造系统计划与控制层次模型经营战略计划生产计划大纲主生产计划物料需求计划能力需求计划工厂级协调与控制车间层计划调度与控制n车间层计划调度与控制1底层计划调度与控制1底层计划调度与控制n战略层决策战术层决策运行层决策…………

　重庆大学工业工程系计划层次特征战略层计划战术层计划作业层计划计划形式及种类企业发展规划、 经营计划生产计划大纲、 产品出产计划、零部件（ 毛坯）

　投入/出产计划、原材料（ 外购件）

　需求计划双日 （ 或周）

　生产计划、 关键机床加工计划等计划的空间范围全企业车间及有关部门工段、 班组、 工作地计划的时间单位年季、 月旬 、 周、 工作日 、 小时、 分计划期1年1月 —1季双日 、 周、 旬计划编制部门经营计划处（ 科）生产处车间计划科（ 组）计划编制人员高层管理者（ 企业领导）中层管理者（ 部门、 车间领导）基层管理者(班组领导)计划对象假定产品、 代表产品、 具体产品、 工业配件零件（ 自 制件、 外购件、 外协件）

　、 毛坯、 原材料工序计划基础数据产品生命周期、 成品库存产品结构、 加工制造提前期、零件、 原材料、 毛坯、 库存加工路线、 加工时间、 在制品库存计划的不确定性高中低编制方法举例线性规划、 运输问题算法、 搜索决策法则等物料需求计划、 批量算法等各种作业排序方法生产运作计划系统

　重庆大学工业工程系（1）

　战略层计划根据市场预测结果确定未来某一时期（如几年）

　内制造系统的经营方向、 经营目标、 经营策略及决策等， 以指导制造系统结构设计及改造等重大战略决策。主要决策点包括：• 市场中、 长期预测；• 制定经营方向、 目标、 策略及政策等战略规划（如新市场开拓等）

　；• 以市场需求为目标， 确定产品品种；• 确定需要哪些资源来制造上述产品；• 可用资源与资源总需求之间的差距补偿计划；• 经济生产批量和最优生产周期分析；• 以批量分析结果确定新制造系统结构设计或改造旧系统；

　重庆大学工业工程系（2）

　战术层计划制定具体生产计划满足主计划提出的生产目标。

　在确定战术层决策问题时必须考虑具体的物料需求和能力需求， 并制定具体计划以满足物料与能力需求。主要决策点包括：• 制定物料需求计划（Material Requirement Planning， MRP）• 决定实际生产的批量规划• 决定最优库存量• 制定能力需求计划（Capacity Requirement Planning， CRP）• 可供能力或负荷调整物料需求计划MRP可使生产中需要的物料在使用前才准备就绪， 使库存投资最小， 但它又能保证在适当的时间有适当的物料供应， 以提高生产效率。

　物料需求计划的输出是车间级能实际操作的加工订单。

　能力需求计划决定为完成主生产计划MPS的目标， 车间生产需承担的负荷。

　当可供能力与负荷之间出现差异时，或者制定能力调整方案， 或者确定负荷调整方案， 最终使可供能力与负荷平衡，保证完成生产任务。

　重庆大学工业工程系（3）

　运行层计划执行战术层输出的加工订单， 即通过生产作业计划将上层输入的加工订单分解为可执行的工序计划。

　在计划实施过程中当执行情况与计划出现偏差时，采用响应的控制手段使偏差缩小， 完成生产调度和控制功能。

　运行层管理习惯被称为生产作业管理。主要决策点包括：• 实际确定工具、 材料和能力， 并进行可用性分析及控制；• 制定生产作业计划（最终下达加工订单）

　；• 采购控制（生产资源获取的控制）

　；• 生产过程控制（保证产品数量和交货期）

　；• 产品质量控制；• 库存控制（常同生产计划一起进行）

　；• 成本控制（生产成本等）

　。运行层决策系统中运用的方法根据生产模式或生产组织形式而定。

　典型的车间管理模式有车间任务型生产（推式）

　和流程式生产（拉式）

　。

　前者是由前一工作岗位（如工序）

　的任务驱动后一工作岗位的工作； 而后者是用后一工作岗位的任务来拉动前一岗位的工作。

　应用及时制技术的生产系统就是“拉” 式生产系统。

　重庆大学工业工程系4. 生产计划管理的应用情况（1）

　国外的应用与发展生产计划管理理论源于发达的西方国家， 计算机技术的发展使得生产计划管理理论、 方法在西方国家的企业里得以不断发展。企业现代化管理历经4个阶段：

　库存管理阶段、 MRP物料需求管理阶段、MRPⅡ 制造资源管理阶段和企业资源管理阶段。

　由于发达国家是成熟的市场经济且企业采用计算机辅助管理时间较长， 就目前而言发达国家的企业80％～90％普及计算机管理， 有众多的企业更是借Internet/Intranet上网处理企业与社会各界的业务联系。

　重庆大学工业工程系目前， 生产计划管理与ERP的概念和产品风靡全球。

　发达国家的大多数跨国企业集团， 包括石油、 石化业、 相关的制造业， 也包括相当多的中型企业， 都已经实施或正在实施ERP及其相关技术。

　据统计， 全球500强企业有80%实施了ERP， 全球共实施30多万套、 3万多个公司， 其中日本约4000多个公司。按近年来ERP软件及服务的营业收入排序， 前几名包括SAP、 Oracle、 Peoplesoft、 J. D. E、 Baan、 SSA等公司。

　重庆大学工业工程系国外发达国家应用ERP效益明显。

　据美国APICS学会统计实施ERP系统可使企业获得如下效益：降低库存量30％～50％减少拖期交货80％采购提前期缩短50％等工待料减少60％降低成本15％减少管理人员10％提高生产能力10％～20％

　重庆大学工业工程系（2）

　国内的应用及发展据赛迪顾问（CCID）

　《中国管理软件企业竞争力研究专题报告》 统计：

　2001年中国管理软件市场销售总额为26. 2亿元， 比2000年增长28. 4％， 并已经成为中国软件产业持续良性发展的重要支撑。

　其中ERP软件市场销售总额则达到8. 7亿元， 比2000年增长了52. 6％；2002年上半年销售总额则达到4. 97亿元， 比2001年同期增长了46. 2％， 市场规模增长速度已经突破了原有的上升轨迹， 显示出2001年中国ERP软件市场的勃勃生机。

　重庆大学工业工程系生产计划管理在国内的应用历史：导入期• 这一阶段贯穿于整个20世纪80年代， 当时国内经济以计划经济为主， 市场调节为辅， 企业市场竞争的意识淡薄。

　这个时期主要是MRPⅡ的引进、实施及部分应用， 且应用范围局限在传统的机械制造业。

　如沈阳第一机床厂、 第一汽车制造厂等。•发展期 这一阶段大致在1990～1996年间。

　这时我国已确立实行市场经济， 市场逐渐开放搞活， 改革开放进一步深化， 国外先进的管理模式对国内企业的影响逐步增强， 许多企业已树立较强的竞争意识， 企业谋求管理革新的欲望强烈。

　该阶段仍然定位在MRPⅡ 的推广与应用上， 不但应用的厂家迅速增多， 而且涉及的行业领域逐步扩大， 已经从制造业扩展到了航天航空、 电子与家电、 制药、 石油化工等行业。

　...

篇六：生产计划管理涉及企业的()等方面

　中国企业高管层的误区！！中国企业高管层的误区！！ 重重 重重 重重营营销销客客销、轻销、轻量、轻量、轻户、轻户、轻管管质质员员理理量量工工

　内部管理（包括生产管理）不重要吗？内部管理（包括生产管理）不重要吗？内部管理营销管理

　今日主题！今日主题！  生产计划管理生产计划管理  课题简单、范围窄、主题集中课题简单、范围窄、主题集中

　内容介绍内容介绍一一. . 概述二二. . 计划的前提三三. . 年度及短期计划的编制理论简介四四. . 如何编制年度计划五五. . 如何编制短期计划概述计划的前提——年度及短期计划的编制理论简介如何编制年度计划如何编制短期计划——生产能力生产能力

　一一概概 述述

　为何要编制生产计划为何要编制生产计划? ?材料供应计划材料供应计划生产技术准备生产技术准备计划计划利润计划利润计划应计划应计划销售计划销售计划动力及设备供动力及设备供劳动工资计划劳动工资计划资金计划资金计划成本计划成本计划划计

　一言难尽、细而陈之一言难尽、细而陈之  生产计划的目的：对生产系统生产计划的目的：对生产系统全部产业要全部产业要素做最优化配置素做最优化配置，用用的最优化利用的最优化利用。，最终是做到本企业可利最终是做到本企业可利。  解决资金链的问题解决资金链的问题！！！！！！！！！！！！

　周密的计划成就一流企业周密的计划成就一流企业————丰田汽车丰田汽车  编制计划的价值：编制计划的价值：不断消除浪费，进行永无休止的改进。不断消除浪费，进行永无休止的改进。凡是超过生产产品所绝对必要的最少凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、人力、原料和工作时间的部分，量的设备、人力、原料和工作时间的部分，都是浪费。都是浪费。提倡零库存。提倡零库存。

　定义定义  1.1.明确明确“些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什么么””的控制性活动。的控制性活动。内涵：内涵：⑴企业管理首要职能⑴企业管理首要职能⑵企业内部控制基础⑵企业内部控制基础“在什么在什么前、按照什么前、按照什么（哪（哪

　定义定义  2.2.内涵：内涵：⑴过程控制⑴过程控制(PDCA计划编制、执行、检查、改进四阶段计划编制、执行、检查、改进四阶段⑵涉及面广⑵涉及面广企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）(PDCA循环循环) )

　计划分类计划分类  1.1.生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题；问题；1 1标如品种、产量、质量等，标如品种、产量、质量等， 同时安排产品的生产进度；进度；：即生产作业计划，包括月度生产：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。计划、周生产计划和日程生产计划。(1(1- -5 5) )针对品种的升级换代、针对品种的升级换代、确定年度内生产计划指确定年度内生产计划指同时安排产品的生产

　计划分类计划分类  2.全厂计划全厂计划部门计划部门计划车间计划车间计划班组计划班组计划个人计划个人计划2.

　1. 1.计划指标 品种指标品种指标 质量指标质量指标 产量指标产量指标2. 计划指标2. 生产进度生产进度

　二二计划前提计划前提—— 生产能力生产能力

　提示提示  “ “三拍干部三拍干部””的深思！！！的深思！！！

　概念概念企业的生产性固定资产在一定时期企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。产出量。

　概念概念( (深入理解深入理解) )1. 1.指生产性固定资产的能力2. 2.指综合的生产能力3. 3.指一定技术组织条件下的生产能力（时效性、相对性）效性、相对性）; ;4. 4.一般以实物量表示指生产性固定资产的能力; ;指综合的生产能力; ;指一定技术组织条件下的生产能力（时一般以实物量表示

　分类分类  设计生产能力设计生产能力  有效生产能力有效生产能力

　生产能力的计算生产能力的计算1 1、设计生产能力的计算设备组的生产能力设备组的生产能力= =（设备全年有效工作时间（小时）（小时）××设备组的设备数量）设备组的设备数量）

　×额额、设计生产能力的计算（设备全年有效工作时间×设备台时定设备台时定2 2、有效生产能力的计算有效生产能力有效生产能力= =设计生产能力工时利用率工时利用率××合格品率合格品率、有效生产能力的计算设计生产能力××定额完成率定额完成率××

　综合平衡综合平衡 , ,. .1. 1.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。余环节支援薄弱环节来提高产量。2. 2.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设--------

　木桶原理 — 短板现象

　木桶原理 — 接缝现象辅助生产车间服务部门

　生产系统柔性生产系统柔性  生产系统柔性：就是处理加工对象变生产系统柔性：就是处理加工对象变化的能力。化的能力。  生产系统柔性直接影响生产系统柔性直接影响“力力””“有效生产能有效生产能

　提高柔性的方法：提高柔性的方法：1. 1.产品系列化，从而减少产品的品种数；2. 2.原料通用化，标准化；3. 3.提高设备柔性（通用设备、操作条件可调性）。性）。4. 4.推行成组技术；产品系列化，从而减少产品的品种数；原料通用化，标准化；提高设备柔性（通用设备、操作条件可调推行成组技术；

　三三 年度及短期生产计划年度及短期生产计划的编制理论（简介）的编制理论（简介）

　1 1、年度计划的三个层次、年度计划的三个层次（（1 1）测算总产量及品种指标；（2 2）测算分品种产量、质量指标；（3 3）安排产品的出产进度。）测算总产量及品种指标；（）测算分品种产量、质量指标；（）安排产品的出产进度。

　2 2、年度生产计划管理五大步骤⑴确定目标确定目标⑵评价当前条件⑵评价当前条件-----⑶预测未来环境与条件⑶预测未来环境与条件⑷确定计划方案⑷确定计划方案⑸实施计划方案⑸实施计划方案、年度生产计划管理五大步骤⑴-----现有生产要素现有生产要素

　3 3、滚动式计划的编制方法、滚动式计划的编制方法生产任务中不确定部分所占的比重生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。计划法用得比较广泛。

　3 3、滚动式计划的编制方法  将计划期分成若干时间间隔周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。以后各期为预安排计划，较为粗略。、滚动式计划的编制方法将计划期分成若干时间间隔( (季、月、旬、季、月、旬、  静态固定计划静态固定计划动态追踪计划动态追踪计划

　实例（滚动计划示意图）实例（滚动计划示意图）一季度二季度三季度四季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些本季实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析外部条件变化内部条件变化二季度实施计划详细具体三季度四季度 下年一季度预安排计划粗些较细更粗些

　处理非均匀需求的基本策略处理非均匀需求的基本策略⑴⑴改变库存水平改变库存水平: : 通过库存调节生产，而维持生产率和工人不变。生产率和工人不变。通过库存调节生产，而维持⑵⑵改变生产率：使生产率与需求率相匹配。改变生产率：使生产率与需求率相匹配。⑶⑶改变工人数量：在需求量大时多雇工人，改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。在需求量小时裁减工人。

　四四 如何编制年度计划如何编制年度计划

　品种计划品种计划 将生产的多种产品按销售收入和利润将生产的多种产品按销售收入和利润排序并将其绘在收入利润图上，分析筛选排序并将其绘在收入利润图上，分析筛选产品的方法。产品的方法。

　品种计划品种计划例：新星公司有八种饲料产品，公司对例：新星公司有八种饲料产品，公司对其在其在2004了分析排序，如下表：了分析排序，如下表：表—2004年销售收入、利润分别进行—1

　年销售收入、利润分别进行表1

　销售收入和利润表销售收入和利润表产品代号产品代号销售收入销售收入利润利润A

　 B

　C

　D

　E

　F

　G

　H1

　 2

　 3

　4

　5

　6

　7

　82

　 3

　 1

　6

　5

　8

　7

　4A

　 B

　C

　D

　E

　F

　G

　H1

　 2

　 3

　4

　5

　6

　7

　82

　 3

　 1

　6

　5

　8

　7

　4

　品种计划品种计划ABGEFDH1234567812345678销售收入大小顺序利润大小顺序1C

　品种计划品种计划  结论结论1. 1.左下角应该生产2. 2.右上角应该分析3. 3.对角线上方需要考虑4. 4.对角线下方考虑增加销售量左下角应该生产右上角应该分析对角线上方需要考虑对角线下方考虑增加销售量

　质量计划质量计划  当合格品率达到相当高水平时，质量保当合格品率达到相当高水平时，质量保证成本会骤然上升，此时就是不经济的。证成本会骤然上升，此时就是不经济的。  使不合格品损失成本与质量保证成本之使不合格品损失成本与质量保证成本之和构成的总成本最小的合格品率是经济和构成的总成本最小的合格品率是经济的质量水平点。的质量水平点。

　质量计划质量计划( (产品合格率与质量成本的变化关系产品合格率与质量成本的变化关系) )产品质量成本产品合格率产品质量成本05010100(元)(元)1000900质量总成本不合格品损失成本质量保证成本

　产量计划产量计划——盈亏平衡分析法Q*=F/(PQ*: F

　V

　P

　  保本产量保本产量——Q*=F/(P- -V)Q*: 保本产量F

　：固定成本V

　：单位产品变动成本P

　：单价盈亏平衡分析法V)保本产量：固定成本：单位产品变动成本：单价

　FQVCY0YCQQ盈亏平衡点法原理

　∵（盈利）π

　= （总收益）Y

　– （总成本）C= –= QP Q

　–F VQ Q = ( π+

　F ) /π= 0 P – VQ = F

　/P – VP – V– F

　FQVCY0YCQ*Q盈亏平衡点法应用Q Q QQQQ1.

　2.运用基本公式进行产量、价格、成本、盈利决策：–––

　3.判断企业经营安全状况：经营安全率 S = [（Q – Q＊）/ Q ] ×100%经营安经营安全率全率% %＜＜10%10%10%10%—15%15%—15%15%—25%25%—25%25%—30%30%—＞＞30%30%经营安经营安全状况全状况危险危险要警惕要警惕 不太好不太好 较安全较安全安全安全

　【例题1】

　1QF/P – VAQ800000/1600 – 1200F+π20002000P– V1600 – 1200100%/2750302Q/30800000 + 3000002750S = [= Q/Q – Q2750 – 2000/ Q ] 100% = 27.27%2750

　生产进度计划生产进度计划把全年的有关品种、产量方面的任务把全年的有关品种、产量方面的任务进行一个总体部署，在总量平衡后实现进行一个总体部署，在总量平衡后实现结构平衡。结构平衡。

　1. 1.追赶策略完全按需求的变化来变动计划的产量完全按需求的变化来变动计划的产量2. 2.均衡策略保持每月的产量均匀不变保持每月的产量均匀不变3. 3.折中策略追赶策略均衡策略折中策略

　生产进度计划生产进度计划1.2.3.4.5.1.符合客户要求；2.保证完成全年生产任务；3.尽量符合生产均衡性要求，避免时紧时松；4.搞好与其他方面的平衡；5.生产成本最低化；符合客户要求；保证完成全年生产任务；尽量符合生产均衡性要求，避免时紧时松；搞好与其他方面的平衡；生产成本最低化；

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