科技研发项目管理制度7篇

科技研发项目管理制度7篇科技研发项目管理制度　　科研项目管理制度　　根据国家和省有关科研项目的规定和要求，为规范公司研究开发项目的行为，发挥和调动研究开发人员的积极性，提高项目的质下面是小编为大家整理的科技研发项目管理制度7篇,供大家参考。

篇一：科技研发项目管理制度

　　根据国家和省有关科研项目的规定和要求，为规范公司研究开发项目的行为，发挥和调动研究开发人员的积极性，提高项目的质量,预期完成项目任务，从公司实际出发,制定本制度。

　　一、立项评估制度1、对申报并列为省和国家的研究开发项目，需经公司技术中心，在其主任主持下，对所申报的项目进行评估、论证后方可上报立项。2、对于横向校企间的合作和外单位委托公司的科研项目，经技术中心产学研合作组认真研究、论证后,由该组组长签批后，报公司技术中心备案。3、对于国际间合作的科研项目，应按照国家有关国际合作的规定和要求,在认真考察合作国的情况后，以书面形式报技术中心，由技术中心主任组织有关方面人员,进行论证后认为可行,方能立项。4、项目立项程序（1）所立项目需经新药研发组，经国家产业和产品发展方向及要求，在广泛征求和听取相关部门意见的基础上，从公司研究开发的能力实际出发，确定科研项目。（2）新药研发组要以文字的形式向技术中心提出立项开题报告。

　　（3）技术中心在接到报告后,在10个工作日内，组织有关方面的专家，对报告的项目立项的必要性（意义）、技术路线的可行性、成果推广的实效性、公司人力资金的承载性提出评审意见。

　　(4）对申报省和国家的科研开发项目，要认真填写项目的各种表格、项目的申请报告、项目的可行性论证报告及重要的附件后，盖有公司公章，并且法人签字后方可上报。

　　（5）在项目立项和进行过程中，出现的非公司人为的因素，要按照省和国家有关规定执行。

　　二、项目负责人制度1、公司技术中心对研究开发项目实行项目负责人制度.各课题组成员，可以在经公司同意后交叉跨科室研究开发项目，采取双向选择和自由结合方式进行。技术中心要与项目负责人签定项目责任状。2、项目负责人对项目负有全责，具有管理权，全面负责项目的进度、经费的使用、人员的调配和设备仪器的管理。3、项目一经确定，项目负责人无权变更其内容、成员、进度、计划及经费的额度和使用。如有特殊情况，需上报公司技术中心审批。4、研究开发中所形成的所有资料必须妥善保管，不得缺失，不得归为已有。未经公司技术中心批准，不得随意摘抄、发表及转借他人。

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　　5、研究论文的发表,需经公司技术中心主任和项目负责人同意签字,并登记备案。

　　6、在项目进行过程中，遇有特殊情况，人员调动时，应在有关人员在场情况下，搞好全部实验和记录资料的交接，不得私自留用。交接书上要有公司技术中心主任签字，才能办理调离手续。

　　7、在研究开发过程中，应适时进行阶段性小结和评价，把握工作的进程.全面研发工作结束后，由项目负责人撰写总结材料及有关论文，并写出项目报告,上报公司技术中心。

　　8、项目因客观原因不能继续完成科研任务，项目负责人要写出拖延或完不成任务的理由,上报公司技术中心后，做如下处理：

　　(1）有价值的需继续研究的项目，在1年或国家规定的年限内继续完成。在一般情况下，所拖延的项目在未完成之前，不得再申请并接受公司技术中心的其它项目.

　　（2）无继续研究价值的项目，由项目负责人写出终止原因报告，待公司技术中心批准后，项目负责人要做好技术资料的清理、归档和设备仪器的清点、移交工作。项目所剩余经费收回,交技术中心财务室。

　　9、对无正当理由不按计划完成项目的负责人在2年之内不得承担任何项目,并处以所拔经费3-8％的罚款。

　　10、对按计划完成的科研项目，经省和国家验收后通过，公

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　　司按技术中心奖励办法予以奖励。三、项目经费管理制度1、项目按公司技术中心研发投入核算体系规定进行，一经

　　公司技术中心批准并上报后，项目负责人应按批准经费,制定详细的经费预算交给财务室，办理拔款手续。

　　2、公司技术中心所拔项目经费，要做到专款专用，不得擅自挪用,一经查出要严肃处理。

　　3、项目负责人应按预算计划严格执行审批手续，并有详细的经费使用记录.只有项目负责人签字，方可领取和购买必须的实验器材、化学试剂、实验动物、各种资料的打印、交印、照片、幻灯及必须支付的旅差费、检索费、成果申报费、学术活动费、相关会议费及其它开支。

　　4、项目经费使用及批准权限：金额价格在1000元以下，由项目负责人签字报销；金额价格在1000-20000元之间，由项目负责人签字，经公司技术中心分管主任批准方可报销;金额价格在20000元以上，由项目负责人签字，经公司技术中心主任批准后方可报销。

　　5、凡属公司技术中心可以协调解决的事宜，应在公司技术中心内解决，并计入项目经费支出。如：制作幻灯片、交通工具、打印、复印等。

　　6、与外单位协作拔款，应根据盖有双方单位公章的协议书内有关项目经费的额度到财务室办理拔款手续。

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　　7、无特殊情况，不得擅自变更项目经费的数额和使用范围.8、公司技术中心财务室有权根据公司财务监督的有关规定，进行跟踪监督检查.发现问题及时报告并加以解决，保证科研项目经费使用的有效性和安全性。四、设备仪器使用制度1、设备仪器的使用实行定人定机制,要严格执行岗位责任制，做到正确使用设备仪器。单人使用的设备仪器由操作者负责,多人操作、集体使用的设备仪器由科室负责人负责,操作者要保持相对稳定.2、所有设备仪器都要制定操作规程,重点设备仪器、技术水平要求较高的设备仪器，其操作规程要制订的更加详细、清楚。3、设备仪器操作者在初次使用前要进行设备仪器的结构、性能、技术规范、维护知识和安全操作规程的理论教育及实际技能的培训，做到三懂(懂结构、懂原理、懂性能）、四会（会使用、会维护、会检查、会排除故障）。4、主要实（试）验设备仪器要填写使用（运行）记录。5、严禁超负荷使用设备仪器。五、项目绩效考核奖励制度。1、项目成果奖励种类。根据科研成果的价值影响和贡献的大小，本公司技术中心对完成的项目，组织相关部门和人员进行认真、严肃的绩效考评。按照项目成果验收单位,分为ABC三种类别：A级为国家级奖励;B

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　　级为省级奖励;C级为市级和合作奖励。2、项目成果奖励原则。（1)坚持公平、公正、公开的原则.不搞“一言堂”和“暗箱

　　操作”，增强奖励的透明度。（2）坚持金钱、物资、出国旅游奖励与精神鼓励相结合的

　　原则。既要使有功之臣获得实惠，又要扩大受奖者的社会影响。（3）坚持照顾全面与突出重点相结合的原则。在对贡献大

　　者予以重奖的同时，还要考虑调动整个研发群体的积极性.3、项目奖金的数额。项目奖金来源，从公司年度利润中3%列支,其数额的大小要

　　根据公司的实际财力情况和项目价值进行确定。A国家级科研成果奖:一等奖50000元；二等奖20000元;

　　三等奖10000元。B省级科研成果奖：一等奖20000元；二等奖8000元；

　　三等奖3000元。C市级（合作）科研成果奖：一等奖10000元；二等奖4000

　　元；三等奖1000元。

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篇二：科技研发项目管理制度

　　第一章总则

　　第一条为提高公司技术创新的水平，加强对公司研发项目的管理，使广州南雪医疗器械有限公司（以下简称“公司”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本公司的实际情况，制定本制度。

　　第二章研发项目管理

　　第二条目的研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使公司

　　研发项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。第三条研发项目种类

　　（一）国家、省、市级立项项目；（二）横向委托与合作项目；（三）公司研发项目；（四）其他项目或课题。第四条研发项目的立项（一）公司将定期或不定期地发布研发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。

　　1.公司研发项目，是公司科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对公司发展的意义等，将公司研发项目分为三个级别：公司研发项目、公司开发项目、公司预研项目。

　　（二）申报研发项目按以下程序进行：1.申报项目应填写《广州南雪医疗器械有限公司研发项目立项申请书》，报研发部。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的设备原理图及相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：（8）主要参加人员等内容。2.研发部对提交的立项申请书进行形式审查。3.公司主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。4.公司项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据公司的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报公司分管领导最终审查。5.公司分管领导根据公司项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报公司总经理审定批准。6.经批准立项的项目，由研发部向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。第五条研发项目的过程管理（一）为保证研发计划的严肃性，研发项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。（二）项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。（三）项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研发部备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报公司研发部批准，其中国家、省、市计划项目由研发部报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。

　　（四）研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发部。

　　（五）研发项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《研发项目延期申请报告》，报研发部批准。

　　（六）因故须中止的研发项目，应按《研发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。（七）研发部对公司的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对技术开发项目进行总结，并对各部门的研发情况提出考评意见。第六条研发项目的结题验收（一）研发项目应严格按计划组织实施，按时结题。各类项目结题时要按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和技术开发报告。项目完成后，首先由研发部按照《广州南雪医疗器械有限公司研发项目立项申请书》组织进行验收，并签署验收意见。最后提交研发部组织科技成果鉴定。（二）科技项目完成后，应及时进行归档工作，提交的材料包括：立项报告书、试验过程记录、计算书、设计图纸、相关图片录象带、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等。

　　第三章研发项目经费管理制度

　　第七条国家或地方政府各类科技计划项目，项目申报成功后，上级下拨的科研经费由研发部管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。第八条横向委托与合作项目，外来经费由研发部代管，由所在单位负责分配，公司配套经费由研发部按照项目过程的阶段分配和使用进行管理。第九条公司研发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由公司承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。一般项目按三个阶段分配下达：第一阶段，立项批准后下达总经费30%；第二

　　阶段，中期考核合格后下达总经费50%；第三阶段，项目通过结题验收并提交完整的材料（包括：试验过程记录、计算书、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等），再下达20%。一些特殊项目，根据项目的计划进度和进展情况分批下达。第十条研发经费实行专款专用，财务上为每个课题设一个帐目，项目批准后设立《科研经费使用薄》，由项目负责人掌握，明细经费使用内容和金额。第十一条对于将经费挪做他用或报销金额与实际不符的，一经发现立刻暂停下达经费，并根据具体情况进行处理。

　　第四章科技成果转化的奖励办法

　　第十二条科技成果转化，是指对具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新应用、发展新产业等活动。第十三条为促进科技成果转化为现实生产力，规范科技成果转化活动，激活科技人员创造性，推动公司的发展，公司鼓励各部门和有关科技人员加速科技成果转化，对在科技成果转化中取得成绩的个人和部门按《广州南雪医疗器械有限公司科技成果转化奖励办法》给予奖励。

　　第五章附则

　　第十四条本制度由公司研发部负责解释。第十五条本制度自发布日期起试行。

　　广州南雪医疗器械有限公司20xx年5月21日

篇三：科技研发项目管理制度

　　研发项目管理制度

　　第一章总则

　　第一条为提高公司技术创新的水平，加强对公司研发项目的管理，使广州南雪医疗器械有限公司（以下简称“公司”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本公司的实际情况，制定本制度。

　　第二章研发项目管理

　　第二条目的研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使

　　公司研发项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。第三条研发项目种类

　　（一）国家、省、市级立项项目；（二）横向委托与合作项目；（三）公司研发项目；（四）其他项目或课题。第四条研发项目的立项（一）公司将定期或不定期地发布研发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。1.公司研发项目，是公司科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对公司发展的意义等，将公司研发项目分为三个级别：公司研发项目、公司开发项目、公司预研项目。（二）申报研发项目按以下程序进行：1.申报项目应填写《广州南雪医疗器械有限公司研发项目立项申请书》，报研发部。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的设备原理图及相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：（8）主要参加人员等内容。2.研发部对提交的立项申请书进行形式审查。3.公司主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。4.公司项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据公司的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报公司分管领导最终审查。5.公司分管领导根据公司项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报公司总经理审定批准。6.经批准立项的项目，由研发部向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。

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　　第五条研发项目的过程管理（一）为保证研发计划的严肃性，研发项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项

　　目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。（二）项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提

　　出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。（三）项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目

　　研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研发部备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报公司研发部批准，其中国家、省、市计划项目由研发部报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。

　　（四）研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发部。

　　（五）研发项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《研发项目延期申请报告》，报研发部批准。

　　（六）因故须中止的研发项目，应按《研发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。（七）研发部对公司的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对技术开发项目进行总结，并对各部门的研发情况提出考评意见。第六条研发项目的结题验收（一）研发项目应严格按计划组织实施，按时结题。各类项目结题时要按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和技术开发报告。项目完成后，首先由研发部按照《广州南雪医疗器械有限公司研发项目立项申请书》组织进行验收，并签署验收意见。最后提交研发部组织科技成果鉴定。（二）科技项目完成后，应及时进行归档工作，提交的材料包括：立项报告书、试验过程记录、计算书、设计图纸、相关图片录象带、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等。

　　第三章研发项目经费管理制度

　　第七条国家或地方政府各类科技计划项目，项目申报成功后，上级下拨的科研经费由研发部管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。第八条横向委托与合作项目，外来经费由研发部代管，由所在单位负责分配，公司配套经费由研发部按照项目过程的阶段分配和使用进行管理。第九条公司研发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由公司承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。一般项目按三个阶段分配下达：第一阶段，立项批准后下达总经费30%；第二阶段，中期考核合格后下达总经费50%；第三阶段，项目通过结题验收并提交完整的材料（包括：试验过程记录、计算书、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等），再下达20%。一些特殊项目，根据项目的计划进度和进展情况分批下达。第十条研发经费实行专款专用，财务上为每个课题设一个帐目，项目批准后设立《科研经费使用薄》，由项目负责人掌握，明细经费使用内容和金额。

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　　可编辑

　　第十一条对于将经费挪做他用或报销金额与实际不符的，一经发现立刻暂停下达经费，并根据具体情况进行处理。

　　第四章科技成果转化的奖励办法

　　第十二条科技成果转化，是指对具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新应用、发展新产业等活动。第十三条为促进科技成果转化为现实生产力，规范科技成果转化活动，激活科技人员创造性，推动公司的发展，公司鼓励各部门和有关科技人员加速科技成果转化，对在科技成果转化中取得成绩的个人和部门按《广州南雪医疗器械有限公司科技成果转化奖励办法》给予奖励。

　　第五章附则

　　第十四条本制度由公司研发部负责解释。第十五条本制度自发布日期起试行。

篇四：科技研发项目管理制度

　　科技研发工程立项管理制度为了激发研究人员的积极性，促进全力产品提档升级，经广泛讨论制定本科技研发工程立项管理制度。

　　一、绩效考核原那么研究人员是公司技术创新的主体，其工作成果直接影响着企业的经济效益和产品竞争力，对研发中心绩效考核遵循的原那么是：1、结果考核为主行为考核为辅凡公司提出的研发工程或有助于产品质量提高、为企业节省资金、取得专利等成果均作为主要考核对象。对暂未出成果，但对公司安排来的研发工程正在积极进行的研发人员的工作也予以肯定。

　　2、外部审核为主内部审核为辅在研发成果的评审过程中，以聘请科研机构或有关专家间接评审为主，力求做到客观、公正、公平。

　　3、公司经营的最终目的是实现价值最**，因此，对研发成果的评审主要是看是否符合企业价值考核体系要求，对发表论文、拟定研究方案、从事产品展示等均作为参考性考核。

　　二、绩效考核指标绩效考核指标的设置必须结合企业战略有所侧重并适时调整，研发中心、研发小组和研发个人的考核指标必须具备相关性和同一性，对长期性与短期性指标的考核要符合企业经营价值取向。

　　1、业绩指标对研发中心主要考核：新产品开发周期、技术评审合格率、工程方案完成率、工程费用控制。

　　对开发人员主要考核：工程方案完成率、工程流程、标准符合度、设计的可生产性、设计本钱降低率等。

　　对测试人员主要考核：测试问题解决率、运行质量、方案完成率、开发过程标准符合度等。

　　2、行为指标对研发工作人员行为主要考核：工作主动性、服从性、责任心、协作精神、工作和理性、纪律性等。

　　三、绩效考核流程1、考核周期对不跨会计核算年度且在年内完成的研发工程，在工程完成的下一季度完成评审予以考核。对研发工程跨会计核算年度的研发工程，研发经费可分段考核、奖励对现在全部研发工作完成评审前方予以考核。

　　2、评审组织参与评审的评审专家原那么上由公司聘请，个别极具特别性的研发工程人员可以根据工程的技术特性向公司推荐国内知名专家、学者。

　　3、评审起止工程终了，研发中心主任或工程组组长应向公司人力资源部提出评审请求并提交工程材料，人力资源部在总经理办公室前向分管副总提出工程评审要求，总经理办公会对工程的评审过程、参评专家、评审时间作出决定并反应给研发中心主任或工程组组长。

　　4、考核兑现研发工程评审结束后，公司按鼓励制度及工程立项时的承诺对研发中心或工程结清费用，计发奖励工资。

　　四、绩效评估方法自评：研发中心或工程组就工程立项时设定的各项指标进行自评。

　　他评：工资职能部门对研发成果进行初步评价，如果公司内部能满足评价要求那么由本公司组织评价。对需要由专家学者评审的工程，由公司聘请的专家学者按专业要求进行评审。他评原那么上以聘请的专家学者评审按专业要求进行评审为主。

　　对研发成果需作相关检测的，公司检测技术承受的由公司自测，公司检测技术能力缺乏时由公司指定专业检测机构检测。

　　综合评分：根据以上自评和他评两项得分进行加权，最终得出研发中心或工程绩效评分。

篇五：科技研发项目管理制度

　　科研项目管理制度（通用）

　　研究开发组织管理制度为规范本公司的新技术研发、技术创新工作，加强项目开发和技术创新能力，使公司科技项目的管理工作制度化、标准化和科学化，实施本公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定研究开发组织管理制度。第一章总则第一条约束范围本制度适用于以增强自主创新能力和促进高新技术产业的研发项目。第二条职责公司研发项目实行统一归口、分级分类管理体制。一、技术研发部作为管理公司科技工作的综合职能部门，在公司的领导下，负责公司科技进步与工作的管理。主要管理以下职能：1.贯彻执行党和国家有关科技工作方针、政策和公司发展目标；组织提出公司科技发展规划和与之下相应配套实施办法。2.组织公司年度科技计划及费用预算编制，组织年度科技计划的实施、考核、评审、验收等管理工作；负责协调和管理政府下达的科技计划项目；负责公司科技项目管理。3.负责公司科技成果、科技统计及科技档案管理；负责公司知识产权与科技成果申报与管理，组织公司科技活动绩效评价与考核，组织各类科研奖励评审，提出奖励意见。4.负责组织重大技术引进项目、重大技术改造项目等前期技术论证和评估。5.负责公司参加的各类协会、学会等日常管理；负责企业技术执行的日常管理工作；负责组织开展对外科技交流等活动。二、综合管理部作为研发活动的重要参与部门，应当积极配合技术研发部开展研发经费的统筹管理工作，主要管理以下职能：1.负责审核技术研发部年度研发经费预算，给出研发经费预算评

　　价上报公司领导。2.负责监督研发经费的使用情况，定期上报公司领导。3.负责参与编制年度研发经费计划。三、质量管理部作为公司质量管理活动的主体，应当积极配合技

　　术研发部开展研究开发与科技创新的具体实施工作，主要管理以下职能：

　　1.负责产品的质量管控；2.参与设计开发过程的验证、测试及评审工作。第二章研发项目的组织与管理第三条立项程序项目的立项的一般程序为：项目调研、项目评审、项目立项。第四条项目调研1、项目调研工作由技术研发部完成。2、项目调研的主要任务：（1）论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。（2）论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。（3）论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。3、项目调研结束，技术研发部进行项目的可行性分析。必要时，提供项目立项的可行性研究报告或者立项报告。该报告应包括（可根据实际情况调整）：（1）项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；（2）市场需求、经济、社会、生态效益分析；（3）主要研究内容、关键技术、创新性；（4）预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；（5）现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；（6）已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段

　　和研究成果的生产或应用去向）；（7）实施方案（包括进度安排）；（8）项目预算（包括经费来源及用途）；（9）预计项目主要参加人员。第五条项目评审1、技术研发部召开项目评审会，组织相关部门进行项目评审。2、评审会由以下人员参加：总经理，技术研发部经理，技术骨干，

　　综合管理部门负责人等。必要时，可外聘专家担任顾问。3、项目评审通过的项目方可立项，《立项决议》经相关部门会签、

　　技术研发部经理审核后，报总经理批准实施。第六条项目实施1、技术研发部负责组织相关部门进行开题论证。2、开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干的项目小

　　组负责项目的开发，中途不得随意变更。3、项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。同等条件

　　下，项目组长优先由各级技术骨干担任。项目组长应具备以下条件：（1）在本专业领域有较高的理论技术水平和较强组织协调能力;（2）70%以上时间投入本项目的研究和组织管理工作;4、项目组长应履行以下职责：（1）负责科技项目实施，制定实施方案，确定技术路线，组织并

　　参加主要研究工作；（2）负责组织科技项目需工作材料的编报，并向技术研发部报告

　　工作；（3）负责科技项目实施过程中知识产权、保密、技术资料归档和

　　对外协作管理等工作；（4）按照有关规定使用科技项目经费；（5）负责项目组成员推荐和管理；5、项目组主要成员一人最多同时参加两个课题。6、科研项目实行项目组长负责制，由项目组长制定科技项目实施

　　方案，确定工作目标、进度、人员、设备、实（试）验条件等。

　　7、各相关部门负责为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理。

　　8、技术研发部组织专家或相关人员不定期对项目进展情况监督指导和跟踪检验，协调解决实施过程中出现的问题。

　　9、科研产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、

　　系列化和通用化。10、每个研发项目由技术研发部经理主持召集有关部门进行鉴定，多方听取意见，从技术、经济上作出评价。经确认通过鉴定的项目，需报总经理批准后方可成批投产。第七条项目管理1、技术研发部对科研项目每月进行一次阶段检查，半年进行一次中期评估。2、项目组长应组织项目成员经常检查落实计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的资源和条件。3、外部委托的科研项目，项目组长还应依据外部委托合同督促外部委托单位履行合同义务，定期对外部委托项目进行监督检查。4、项目检查评估主要内容：（1）项目进展情况，项目是否按预订的计划进行；（2）主要成果、创新点是否应用，应用效果如何；（3）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人；（4）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按相关知识产权管理规定执行；（5）经费使用是否符合《研发费用核算管理制度》的规定。5、科研项目实施过程中遇到问题应及时向项目组长报告，重大问题立即报告。项目组长根据问题的严重程度确定解决方案或向技术研发部经理报告。6、项目组长应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、

　　立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、图样、检测结果、经费开支等材料。

　　项目组长每年年终提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，向技术研发部经理汇报。

　　第八条项目变更与解除1、技术研发部提出调整计划任务或终止科研项目的，由技术研发部提出书面调整或终止意见，报请总经理批准后执行。项目小组提出调整计划任务或终止科研项目的，由项目组长提出书面调整或终止申请报告，经技术研发部经理批准后执行。2、项目在执行过程中遇到下列情况之一，可以提出调整计划任务或终止科研项目申请：（1）项目小组所需资金长期不落实的；（2）经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化导致项目无法进行的；（3）参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，导致项目无法进展的。第九条研发经费的管理1、科研项目要按照《研发费用核算管理制度》严格执行，以项目为单位实行专项管理。技术研发部以科研项目预期发生的支出为依据，负责编制科研项目经费预算，不得重复预算，并应当扣除已经通过其他途径列支费用。管理费不得超过项目总经费的10%，外部委托经费一般不超过项目总经费的30%。2、综合管理部要按项目进度计划分期拨给，确保科研工作的资金流保持通畅，并按公司相关规定建立研发费用辅助台账，专款专用。3、科研项目经费必须严格按照经批准的经费预算执行和管理，由技术研发部总体掌握，综合管理部（财务）监督，不准挪作它用，每期费用超过预算的5%要报请总经理批准。科技项目经费在项目执行期可跨年使用。4、项目完成后公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组成员，

　　发放方式按公司规定执行。第十条物资管理1、对于每一项目所需要的物资，要列入公司物资供应计划，并保

　　证科技研发项目所需物资的及时和充足。2、用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。第十一条保密与知识产权1、技术研发部在科研项目立项时，应进行知识产权文献检索和技

　　术分析，明确项目预期产生的知识产权目标、任务及措施。2、项目研发过程中应优先采用公司自主开发的专利、技术秘密、

　　软件，不得侵犯他人的知识产权。3、科研项目执行过程中应正确合法取得技术秘密，技术研发部和

　　项目小组对形成的秘密事项应及时定密，并采取相关保护措施，防止泄密。

　　4、科技项目实施中形成的技术秘密，其相关内容不得在国内外公开发表、展览、展示。在内部刊物上发表涉及技术科密的文章时，须经技术研发部对相关内容进行保密审查批准，未经批准不得发表。

　　5、技术研发部应监督科研项目实施中的知识产权开发工作。项目组长是知识产权责任人，应及时发现、申请和保护专利、技术秘密、软件著作权等知识产权。并按照公司有关规定执行。

　　第十二条项目验收1、科研项目完成后3个月内项目小组应向技术研发部提交《结项报告》，由技术研发部负责组织验收，项目验收内容应包括：计划任务及主要技术经济考核指标完成情况、主要成果与创新、对外协作研究情况、知识产权与技术有形化完成情况、成果应用前景评价、科技经费决算及使用情况、项目组织管理综合评价情况等。2、科技项目验收采取会议验收、现场验收、权威机构检测验收等方式。其中会议验收、现场验收由技术研发部组织成立验收委员会。验收委员会由相关领域技术专家及科技、财务等人员组成，人数一般在5人以上。会议验收由技术研发部组织、主持，项目组长进行汇报、答疑，验收委员会经质疑、评议后，形成验收意见和结论。现场验收

　　由技术研发部组织验收委员会赴现场考察、评议，形成验收意见和结论。检测验收由技术研发部组织，委托有资质的检测机构进行检测，根据检测报告确定验收意见和结论。

　　3、验收结论分为通过验收并有重大突破、通过验收、暂缓验收、不通过验收。完成研发计划，取得重大理论技术创新，经济、社会效益显著，验收结论为通过验收并有重大突破；完成研发计划，验收结论为通过验收；验收委员会对验收意见存在较大异议、需要补充相关材料或证明，验收结论为暂缓验收；提供的验收资料不真实，或未按研发计划执行，验收结论为不通过验收。暂缓验收的科技项目，项目小组根据验收意见在半年内补充完成有关工作后，纳入下一年度再验收。

　　4、技术研发部将验收结论记录于《结项报告》中，并报总经理批准。同时，按照有关规定进行科研成果登记，并完成验收资料归档。

　　第十三条考核与奖励1、技术研发部负责依照《研发部绩效考核管理制度》对科研项目执行情况进行考核。2、公司实施年度科技成果奖励，对在公司技术创新创效做出突出贡献的部门和个人颁发证书和奖励。3、科技成果保密。公司任何员工不得以任何名义外泄公司技术秘密，或以此为个人及他人谋取不正当利益，否则将承担法律责任。第三章附则第十四条本办法由技术研发部负责解释和修改。第十五条本办法自发布之日起施行。

篇六：科技研发项目管理制度

　　科技项目管理制度

　　（YCC/QEO/JLR-YF—003)

　　编制：审核:批准：受控状态：发放部门：

　　技术部

　　2013—11-06发布

　　2014－02-30实施

　　长城电器集团有限公司

　　科技项目管理制度

　　YCC/QEO/JLR-YF-003

　　1、目的为加强公司科技开发管理，充分调动广大科技人员的积极性和创造性，促进科技进步，

　　最大限度地为企业创造效益，加快经济增长速度，特制订本制度。2、适用范围

　　a、新产品的研制与开发（参照《新产品开发管理制度》执行)；b、科技攻关项目的申报、立项、验收与总结；c、科技攻关项目责任书的实施程序；d、科技成果的评定及奖励、推广应用等；e、项目负责人的职责和权利。3、职责科技管理由技术部(技术中心）归口负责.4、科技攻关项目的申报、立项、验收与总结4.1、科技攻关项目的设立是为了降低生产成本，提高生产效益和产品中品质，从而提高技术创新能力并提高企业竞争力，以确保公司最大限度地拓展市场。4。2、各相关部门应在每年年底前向技术部（技术中心）书面申报下年度的科技攻关项目计划,日常各相关部门发现一个可填报一个，由技术部（技术中心）归口审查，并经公司领导批准立项实施，对属跨部门的大型攻关项目,项目一经提出，经技术副总审核，实行公司内招标项目负责人，再由项目负责人组织参加人员，经技术副总经理、总经理审定，并签订项目承包责任书后实施。4。3、对申报的项目,技术部根据其技术水平，预期经济效益、发展等因素，进行综合分析后,列入公司科技计划项目或推荐申报列入国家、省、市、集团级项目计划.4.4、已立项的项目，属公司级重点科技攻关项目,各项目负责人每月总结一次，由技术部（技术中心）汇总后报技术副总，一般项目每月由项目负责人总结一次交技术部（技术中心）汇总，技术部（技术中心）根据项目实施计划定期检查各项的实施进程，督促各项目按时完成，以达到预期目标。4.5、科技攻关作为知识和经验的积累过程，各项目组成员有责任保存攻关过程产生的各类原始数据和资料.4.6、通过实施已完成的项目，项目申报部门或负责人应在完成后一周内按规定格式对项目

　　进行总结，并报技术部（技术中心）（附攻关过程产生的各类原始数据和资料），进行预验收。4。7、对已完成并上报到技术部(技术中心）的项目，由技术部（技术中心）会同项目验收小组成员(验收小组成员为：技术副总、技术部（技术中心）经理、质控部经理、生产部经理)，对项目的组织评定验收。项目验收必须凭项目完成的有效证据（证据由业务相关部门提供，相关部门对证据的真实性负责),项目通过验收后,每季度对通过后的项目进行复查，以检查项目的推行情况。4。8、对项目难度较小，但具有创新性，并能产生一定的经济效益，各制造部门日常发现一个可申报一个，技术部（技术中心）视项目情况会同验收小组成员按月或季进行验收，通过验收的项目在所有材料归档后予以通报并奖励。4.9、投资款做到专款专用，财务部建立专门帐户，凡涉及科技项目资金使用,需经技术部（技术中心)核对，项目负责人、技术副总会签，经总经理审批后，方可按公司审批程序规定报批并入帐。4。10、技术部（技术中心）每季度对已完成的攻关项目所取得的效益及存在问题进行通报并按企业技术进步工作考核细则进行自查自评。

　　5、责任书的实施程序5。1、为充分调动广大科技人员的积极性、创造性，促进公司科技进步，为公司创造更多效益，本着利益共享的原则，根据技术部（技术中心）下发的《长城电器集团有限公司技术研发中心绩效考核制度》，项目组与技术部（技术中心）签订科技项目责任书。5。2、凡已列入公司级的科技攻关项目,由项目组提出，报技术副总审批，按《长城电器集团有限公司技术研发中心绩效考核制度》内容,项目组与技术部（技术中心）签订项目责任书。5。3、项目责任书签订前，由技术部(技术中心)组织完成对各项目工资的评定，具体执行参照《科技攻关项目工资评定办法》，并报总经理批准后完成项目责任书的签订。5。4、项目责任书签订后，项目组严格按责任书条款内容实施工作,项目完成以后一个月内报技术部（技术中心）组织验收，验收通过后一个月内,按《长城电器集团有限公司技术研发中心绩效考核制度》,享受项目工资.6、科技成果的评定、奖励、推广应用6.1、对应用推广先进技术,完成科技计划项目和开发新产品等技术创新工作中有突出贡献的人员，根据经财务部核准测算的创造效益多少给予相应奖励。

　　6.2、由技术部（技术中心)组织完成项目按季度或年度进行综合评审、验收、奖励.6。3、科技项目验收时，项目评审小组必须讨论确定该项目的可推广范围，并明确具体的责任部门（单位），并通过各部门上报推行完成时间进度，相应的责任人由部门经理承担,并列入年度创新管理工作考核。6.4、项目立项批准的一般性项目都必须按时间完成,未按时完成的，每延期一个月扣项目小组相应项目工资的10%，公司级重点项目扣项目小组相应项目工资的20%，直至完成。同时，需填写项目续延申请报告1份，经技术部(技术中心)审定报技术副总批准延续，若延期后仍完不成，到期日将加倍执行上述考核制度。技术部（技术中心)每月须对攻关项目进行督促,检查并通报，未通报扣考核分1分。6。5、奖励原则

　　1）、凡是已签订科技攻关项目责任书者按项目责任书相应条款规定享受项目工资。已签《项目责任书》的项目按责任书执行，一般情况下不另行奖励，但特殊情况可另行奖（a、项目比预想完成出色；b、具有明显经济效益，比预期的高50%以上；c、技术、工艺工装、装备等充分为批产稳定质量作出了贡献。）奖励额度可为项目工资的100％-200%以内。该批项目如不另行奖励,仍可按科技成果评定,给予荣誉奖励.

　　2）、凡具创造性、先进性、实用性的新产品、新技术、新工艺、新材料,为企业确实创造经济效益的均可列入公司级科技成果的评定.

　　3）、引进、消化、吸收国内外公司先进加工技术或设备,并进行创新设计,取得显著的经济效益和社会效益.

　　4）、对国内外取得的科研成果，根据其应用范围和特点，结合企业实际情况，通过各种技术工作，组织协调在生产或管理中获得应用并取得显著经济效益和社会效益。

　　5）基础理论和管理科学的研究成果,包括科学调查、计量、标准等经过实践取得显著经济效益和社会效益。6.6、奖励等级及评审标准

　　1)、具体执行参照《科技攻关项目工资评定办法》及项目责任书的相应验收指标.2）、凡获上级主管部门科技成果奖的项目亦可直接参加评奖，凡补评为公司科技成果奖三等奖以上的项目,经初步鉴定后均需报公司负责人组织审核确认，并由公司推荐申报科技成果奖的评比.

　　7、项目负责人的职责和权利

　　7。1、为确保项目按计划实施，保证项目的有效执行及取得项目预期效果，充分发挥项目负责人的作用，特对项目负责人的职权利加以明确。7.2、项目负责人作为攻关项目的整体策划及主要实施人员,对项目全权负责,应做到如下职责:

　　1）、负责项目按计划实施,每月汇报项目的进展情况。2)、负责对项目攻关过程中的原始数据及相关资料的收集，保存及汇总上报直至最后完整归档工作.3)、负责项目完成后按时上报总结报告，并提供评价需要的相关数据。4）、对项目总结时的报告负责,若以后运行中发现有虚假的，则应按情节处以该项目工作的20%-100％的处罚。同时应对项目完成后应用过程中的技术支持和持续改进负责。5)、如项目不能按期完成，须及时上报项目的延期,撤销申请工作，并承担相应的处罚.7。3、在项目实施过程中及项目完成后，项目负责人享有如下权利:1)、有权组织及协调实施项目所需配备的资源.2）、有权对项目组成员进行明确分工及监督其工作按计划要求开展，并对各自进展情况予以考核。3)、项目完成后，根据项目组成员对项目所作的贡献大小,有权对其实施分配。

　　8、附则8.1、本制度由技术部（技术中心）归口解释.8。2、长城电器集团有限公司科技攻关技术革新项目验收表.8。3、科技开发攻关项目责任书及评审单。8。4、长城电器集团有限公司科技攻关项目责任书.

篇七：科技研发项目管理制度

　　研发项目管理制度目录1概述41.1目的41.2适用范围41.3缩写和术语42过程活动详细描述52.1角色和职责52.2进入准则62.3输入62.4活动72.4.1项目启动72.4.2项目立项72.4.3项目实施82.4.4项目结项102.5输出113研发项目成果处置113.1著作权及知识产权113.2研发成果及涉及的已采购设备处置方式114成本收益分配方式125项目组考核与奖励方式126技术文档目录127记录模板131概述1.1目的明确研发项目的工作流程和管理流程，规范各部门职责及各接口配合，保证项目结果满足研发需求，特制定本文件。

　　1.2适用范围本办法适用于公司的研发项目管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四阶段的管理控制。

　　1.3缩写和术语1.研发项目：主要指依照客户或公司使用部门的特定需求而组织实施的项目。

　　分为以下三类：

　　n研究项目：是指公司为获取新的技术和知识等目的而进行的有计划的调查、研究活动在内部所确立的项目。具有计划性、探索性的特点。在项目编码中用Y后缀标识，内容包括：

　　A.为获取知识而进行的活动；

　　对研究成果或其他知识而进行的应用性研究；

　　B.对材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的研究；

　　C.以及对新的或经改进的材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的配制、设计、评价和最终的选择。

　　n开发项目：是指公司在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等而在内部所确立的项目。具有针对性、形成成果可能性较大的特点。在项目编码中用K后缀标识，内容包括：

　　A.生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试；B.含新技术的工具、夹具、模具和冲模的设计；C.不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营；D.新的或经改造的材料、设备、产品、工序、系统或服务所选定的替代品的设计、建造和测试等。n技改项目：是指公司为满足生产经营需要而对原有的设备、系统等进行的升级改造所确立的项目。在项目编码中用J后缀标识。2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。3.项目经理：为满足研发项目需求而履行相关工作的项目负责人。4.EPM：公司“企业项目管理（EnterprieProjectManagement）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。3.财务部负责对项目的经济可行性进行审核；审核项目的费用规模是否符合当年总体财务预算；确定项目的立项主体和项目类型。4.软件质量管理部负责对项目的软件部分进行质量监控和软件生产过程的管理，详见《软件项目实施规范管理办法》。

　　5.系统集成部和IT服务部的质量管理部门1）负责对项目的集成部分进行质量监控、过程管理和信息沟通；

　　2）负责对本部门相关的管理文档和技术文档进行审核；6.技术部门负责人1）确认项目计划、方案的可行性并进行审批，对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行审核。2）项目监控过程中的资源协调和重大事件处理。7.技术专家委员会负责评审项目的可行性并对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。8.商务部1）负责依据研发需求对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2）负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；3）负责研发项目涉及的采购设备的转商品库存管理工作。9.项目管理部1）负责审核项目对于制度、流程的符合性，负责项目全程的组织协调，例如牵头组织立项评审会和验收评审会等；3）负责依据项目计划对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；10.总裁或总督对项目是否立项以及项目成本收益分配方式、项目组考核与奖励方式给予最终评审，负责出具总裁室办公会决议；批准项目可动用的资源。2.2进入准则项目启动：研发项目原则上应在年初公司总预算中做出计划，年度内按计划实施；

　　未列入年度计划的研发项目，需要先与总裁室领导和企划部沟通后再启动详细具体的可行性分析。

　　2.3输入项目的《可行性分析报告》（参见公司发布的《可行性分析报告模板》）。

　　2.4活动2.4.1项目启动1.召开立项评审会项目管理部在收到研发项目的《可行性分析报告》后，组织相关部门召开立项评审会，确认项目是否具有可行性，同时决策项目成果是否需要做知识产权或著作权登记。

　　审批后的《可行性报告评审表》与《可行性分析报告》一并提交到项目管理部，项目管理员将文件提交至总裁室，在总裁室会议进行审核、决议，审核通过后的会议决议联同《可行性报告评审表》与《可行性分析报告》一并作为研发项目立项的输入，各部门的评审职责详见2.1条款的角色和职责部分。

　　2.项目经理任命项目管理部收到批准的《可行性分析报告》和总裁室会议决议后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入立项阶段。

　　n“项目实施计划”经相关部门评审通过后生效，项目进入实施阶段。评审的职责权限参照当年发布的《网上审批权限》。

　　3.管理文档归档：立项阶段的管理文档包括《项目可行性报告》、《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传EPM。

　　2.4.3项目实施1.项目执行项目经理对项目的质量、进度、实施费用预算及项目风险全面负责。根据项目需求、技术方案和项目计划组织人、财、物各种资源完成项目。

　　2.项目监控项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对项目进行监控，及时沟通信息以便统一协调处理。

　　n项目管理部：主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会、项目经理述职形式等方式进行。

　　n质量管理部门或技术部门：对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规范》执行。

　　n问题处理：总裁室成员根据所上报的信息提出处理意见并反馈相关部门。项目管理部牵头跟进解决。

　　3.项目周报n编制责任人是项目经理。各技术部的质量管理部门负责督促，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

　　n编制方式：与工程项目周报相同。

　　4.项目月预算管理按公司《预算管理制度》有关规定执行，每月2527日完成下月的项目费用预算，批准后执行。新立项目因当月无月预算，在次月预算生效后报销。

　　5.项目变更A.变更总要求当项目实际进展状况与项目计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。变更评审通过后生效。

　　B.项目变更具体要求n项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

　　n项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界

　　面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

　　n项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

　　6.项目经理变更原项目经理需提交“工作交接单”、“资产移交清单”给新项目经理。因研发项目涉及的资产由项目经理负责，故项目经理变更时要做资产交接。“资产移交清单”以商务确认的清单为准，经商务部签字确认、新项目经理签字确认后，新项目经理对接收的资产负全责。该清单由原项目经理提交项目管理部作为变更的依据，同时将复印件提交企划部资产管理员处备案。

　　项目管理员凭签字后的“资产移交清单”在EPM生成项目经理变更审批单，审批通过后，项目管理员在EPM中完成变更。

　　7.项目暂停n暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须提交《项目暂停申请表》到项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是未提交《项目暂停申请表》的，经与项目经理所在部门的负责人确认后，项目管理部可将项目状态直接调整为暂停。

　　n暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。

　　n暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，项目状态即转为实施，费用报销一并恢复。

　　n暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执行。

　　8.撤项n因市场需求或经营需要发生变化需撤项时，由项目经理提交签字后的《合同/项目撤销审批表》到项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档。

　　撤项时必须由财务部对资产进行审核签字。

　　n项目管理部根据审批意见做出撤项处理；

　　对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。撤销后不能继续发生费用。

　　2.4.4项目结项1.验收评审会研发项目的可交付成果完成并测试通过后，通知项目管理员启动验收、结项。由项目管理员组织验收评审会。

　　项目经理在评审会前完成项目《结项总结》，《结项总结》的编写要求参见公司发布的《工程项目结项总结分析工作管理规范》中5.3.2项目汇报条款。

　　评审会上确认如下事项：

　　n项目经理提交项目涉及的已采购.资产的清单，明确资产所在位置与移交方式；

　　n工作成果的一致性审核：提交的可交付成果是否与研发需求一致：

　　若可交付成果符合研发需求，则移交可交付成果给使用方并签署验收报告；

　　若不符合研发需求，则记录不符合项并完成修改直至通过验收。

　　n项目实际发生的成本、进度是否与立项时的计划一致。

　　2.结项过程n结项申请：项目经理凭验收报告，到项目管理部办理启动结项，并在EPM中填写《项目结项申请表》申请结项，提交EPM由相关领导审批。项目经理必须在启动之日起10个工作日内完成结项，同时完成项目费用的报销。

　　n结项通知：项目结项审批通过后，项目状态在EPM中转为结项。结项后项目经理将不能报销费用。

　　2.5输出项目管理文档：验收报告、项目总结报告。

　　项目技术文档：详见技术文档目录。

　　退出准则：批准结项。

　　3研发项目成果处置3.1著作权及知识产权为保护研发项目成果，可行性审核时提出需对研发成果进行著作权登记的，项目经理应在开发完成后提交相关文档到企划部资质管理员处，由其办理著作权登记，具体参见《软件著作版权登记及管理办法V1.0》。

　　非软件开发类的研发项目，可行性评审会上应判定是否符合申请专利的条件。若符合申请专利的条件，项目经理在开发过程中，要及时向企划部资质管理员咨询办理专利申请事宜以保护公司利益。因项目经理没有按立项评审会要求及时申请专利导致的项目成果泄漏、专利被抢注，公司有权根据事件的影响要求项目经理补偿损失并给予惩罚。

　　3.2研发成果及涉及的已采购设备处置方式研发项目涉及的资产在研发阶段由项目经理负责，研发完毕后可以由以下方式处理：

　　A、转固定资产或实物资产B、转商品库存（作为成本进入实施项目或销售项目）

　　4成本收益分配方式原则上采取“需求方承担成本”与“成本分担与收益分享对等”的原则。具体方式如下：

　　1、若需求部门独立承担全部成本，则需求部门独享由项目可交付成果带来的收益；

　　2、需求部门若不能独立承担项目的全部成本，可采取以下方式：需求部门与公司双方承担成本，在立项前协商确定分摊比例，若未来项目可交付成果能产生收益，则亦据此比例进行分享。

　　3、若研发项目的成果主要应用于需求部门内部，则需求部门应为成本的主要承担方，承担成本的比例不低于50%。

　　4、具体的项目成本收益分配方式必须在立项前的《可行性分析报告》中说明，批准后生效。

　　5项目组考核与奖励方式1、非收益性项目原则上依据软件项目通用的《软件项目全程管理办法》或者集成类项目通用的考核办法。

　　2、收益性项目的考核与奖励方式可以综合参考市场部门和技术部门的考核办法：

　　项目完成后：以项目交付程度、工作进度为KPI主体指标，进行一次性奖金核算；

　　产品推广阶段：因项目组的持续研发或维护，可每年依据工作进度和销售情况为KPI主体指标核算奖金。

　　6技术文档目录技术文档详细目录如下，依项目实际情况包含某几种：

　　集成项目软件项目实施部门存档或上传EPM实施部门存档或上传EPM1、《项目实施手册》

　　2、《现场勘察报告》3、《设备签收单》4、《已安装设备明细表》5、《网络设备拓扑图》6、《IP地址分配图》7、《测试文档》8、《用户使用手册》1、《需求分析规格说明书》2、《概要设计》3、《详细设计》4、《源程序、源代码》5、《测试文档》6、《用户手册－系统安装说明、维护手册》7、《验收报告》

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