财务共享中心组织架构及职能7篇

时间：2022-09-19 09:30:05 来源：网友投稿

财务共享中心组织架构及职能7篇财务共享中心组织架构及职能　经营管理企业财务共享中心构建分析——以蒙牛集团为例杨欣（湖北经济学院会计学院，湖北武汉430205）摘要：　随下面是小编为大家整理的财务共享中心组织架构及职能7篇,供大家参考。

财务共享中心组织架构及职能7篇

篇一：财务共享中心组织架构及职能

管理企业财务共享中心构建分析— — 以蒙牛集团为例杨欣（湖北经济学院会计学院，湖北武汉 430205 ）摘要：

　随着财务智能化、信息化的推进，财务职能的不断转型和发展，财务共享服务中心这一新型管理模式应运

　而生，被如今许多大型公司作为企业财务转型的新手段。

　对于大型公司而言内部业务流程、财务流程较为规范同时

　也更加复杂，财务共享的管理模式可以实现财务的集中化处理，降低运营成本,提高财务工作效率。

　本文以内蒙古蒙

　牛乳业财务共享中心的构建为例，介绍其在进行一个财务信息共享的服务中心规划构建时的一些具体措施以及未来

　的规划，总结其在建设过程中的主要实践经验和存在的问题，以期为我国构建财务信息共享中心的企业管理者们提

　供借鉴和参考。关键词：

　财务共享服务中心；集团企业；蒙牛集团中图分类号: F275

　文献识别码：

　文章编号：

　2096-3157 （ 2020 ）

　28-0036-03— 、研究背景2019 年 n 月发布的《 2019 年中国共享服务领域调研报

　告》研究中，主要调查了约 100 家国内大型中央企业，在这些

　大型中央企业中，已经有超过半数的企业正在建设或已经建

　设财务共享中心。

　此外，国内已经有超过 450 多家集团企业

　建立了财务共享服务中心，例如国美电器集团、宝钢集团、哈

　药集团等，经实践和理论验证，构建共享中心对于企业来讲

　有很多益处,使业务规范化，大大提高企业的财务管控能力，

　财务共享服务中心的构建也为我国进一步深化财务职能转

　型提供了帮助。2008 年我国乳品产品质量问题突然爆发，大头娃娃事件

　让我国奶粉产业受到重创，同时国外也禁止进口中国奶粉，

　我国乳品产业进入了漫长的 “ 治愈期 ” 。

　直到 2012 年，在国

　家政策清晰的扶植导向下，市场信心逐步回归，出现缓慢增

　长。

　蒙牛乳业集团作为行业领先的乳制品生产商之一，要提

　高公司盈利水平，稳定增长市场份额，必须实施合理有效的

　财务变革，依此提升公司财务管理能力。

　2012 年，孙伊萍成

　为蒙牛集团新总裁，蒙牛集团迈入了财务管理的变革期。二、财务共享服务中心概述1. 财务共享服务中心的含义随着大数据化和财务智能化的到来，许多集团企业中出

　现了将信息化、现代化技术运用到财务体系中的情况。

　财务

　共享服务,就是将企业的财务核算工作、财务业务工业集中

　整合到同一个平台，即 FSSC （财务共享服务中心）

　中完成。

　近几年出现并流行起来的这种新型财务模式,改变了企业集

　团固有的会计模式，不再由不同的职能部门独立完成会计核

　算工作，而是将这些重复性高、较为基础的工作统一汇总到

　一个服务中心，实现财务工作的高效化、全面化、系统化。2. 构建财务共享服务中心的作用财务共享服务中心的主要作用是促进集团企业进行有

　效的财务沟通，简化工作链条，从而提高财务管理效率。

　企

　业构建财务共享中心时，选择适合自身情况的管理模式，使

　企业财务信息更加透明，降低公司管理成本。

　企业构建财务

　共享服务中心，在集团内部采用相同的业务适用标准，统一

　到平台中处理，一方面能够减少不同部门处理业务的差异

　性,提高公司财务业务工作的准确性;另一方面财务业务流

　程的统一,使得企业财务信息数据的传递速度更快。

　同时,

　这种规划统一的业务适用标准,有利于企业高效地管理各职

　能部门的财务工作,在降低企业管理成本的同时，减少了集

　团工作人员的工作负担。传统财务管理模式下，财务人员主要是负责重复性高的

　财务核算业务，导致财务工作效率低下，各子公司管理成本

　居高不下。

　构建财务共享服务模式可以对子公司的许多基

　本的财务工作进行集中处理，通过信息系统和财务软件的运

　用，只需要少量的劳动力就可以在正常时间甚至高峰时段维

　持正常工作，能够降低基层财务人员的需要量，从而降低薪

　酬费用和日常成本。三、蒙牛集团财务共享服务中心的构建情况1. 蒙牛集团简介蒙牛乳业（集团）

　股份有限公司成立于 1999 年 8 月，总

　36 全国流通经济

　经营管理部位于中国内蒙古自治区呼和浩特市,是第二批农业现代化

　和工业化项目的乳制品行业重点建设企业。

　2009 年 7 月，中

　国最大的粮油食品公司中粮集团正式成为蒙牛的第一股东。2015 年，蒙牛集团正式开始建设 “ 蒙牛乳业集团财务共

　享管理模式 (FSSC) — FAS 资金共享平台 ” 项目。

　2016 年项

　目建设一期结束，顺利完成共享结算、资金支付电子化信息

　系统的配置、理财业务等项目，为蒙牛构建新财务模式提供

　了支持。2. 蒙牛集团财务共享服务中心的构建过程(1)

　组织结构框架蒙牛财务共享中心在刚开始构建时，首要目标是通过财

　务管理模式的转变,在未来形成核算业务、报表报告、资金等

　的大共享模式。

　因此，在设计组织框架时，将集团总部财务、

　财务共享中心和地方财务部门的不同职能进行了明确划分，

　也有利于后期不同部门之间的有机协同，更好地分配其

　业务。集团总部财务中心作为财务战略中心，涉及的财务业务

　包括财务流程的管理、税务管理、资金管理、投资管理和财务

　管理等不同业务的管理,集团总部财务根据这些财务业务，

　有针对性地设定了相应的管理中心。

　此外，蒙牛集团在和林

　基地设立单独的财务共享中心，将子公司以及下设部门中重

　复性高、较为基础的工作进行汇总处理。

　财务共享服务中心

　主要负责报账和数据处理，集团总部财务中心则能够为财务

　共享服务中心提供政策、法规、运营服务等方面的指导和

　支持。蒙牛财务共享中心根据流程专业化职能分工，将财务共

　享服务中心各部门按照其中心业务内容分类,从而制定财务

　共享服务中心内部组织框架，以及其关键岗位,设立了总账报

　表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服

　务支持部、综合支持部这七个部门 , 前五个部门是业务循环部

　门,核心业务是根据企业不同的业务进行相应接待和处理。

　后两大部门是财务共享中心的支持部门，核心业务是负责绩

　效培训、档案管理和支持、流程优化等。

　具体如图 1 所示。(2)

　管理模式的选择管理模式的类型主要有托管式和独立式两种，托管式是

　在我国运用最为广泛的管理模式，核心是将财务共享服务中

　心各部门按照其中心业务内容分类，从而制定财务共享服务

　中心内部组织框架，以及其关键岗位，并对相关服务收取费

　用,节省公司运营成本以及日常费用。

　蒙牛财务共享中心在

　构建之初，为了收回集团子公司的受理权限，减少子公司的

　基本财务服务人员，在管理模式上选择了托管式。

　集团子公

　司和下设部门仅留下部分财务人员负责整理文件和提供原

　始文件。

　其他财务会计工作由财务共享服务中心完成，并基

　于总部财务共享中心制定的标准进行收费。

　其他子公司和图蒙牛财务共享中心组织架构图下设部门将不再创建具有相同职能的财务部门，由共享服务

　中心负责以统一的方式集中处理和汇总所有数据，提高工作

　效率。( 3) 信息系统的配置财务共享服务中心的有效运作离不开信息系统的配置，

　需要业务财务一体化的 ERP 系统，运行有效性则与集团化

　的管控程度相关。

　财务共享中心是通过 ERP 系统将数据输

　入到统一的数据库当中的，蒙牛集团 ERP 系统的体系化建

　设起步较晚 ,2013 年至 2014 年是夯实基础阶段，成功实施了

　SAP

　ERP, 也同步实施了

　SAP

　CRM, 实现了产供销一体化、

　财务业务一体化以及产品质量信息化。

　2015 年至 2016 年，

　蒙牛集团财务共享中心一期建设完成，主要是在原有 ERP

　系统的基础上，建立 BI 数据分析平台、商业智能分析系统，

　促进蒙牛集团财务组织结构和管理模式的转型升级。

　2017

　年至 2018 年，优化战略资源布局，围绕数字化核心关键词，

　建设端到端的数字化基础,建立数据模型和数据洞察。蒙牛财务共享中心信息平台的建设是基于企业主要业

　务组件 (SAP-ECC), 以 “ 集成管理报账平台 + 共享运营平

　台+影像传输管理系统 ” 作为财务共享服务中心信息系统的

　主线。

　为提高集团财务业务处理的速度，蒙牛集团在该信息

　系统主线之上，增设了资金系统、人力系统、预算系统、主数

　据、合同管理系统、短信及邮件系统以及预定系统，提高内部

　工作效率和控制水平。(4)

　财务业务的选择构建财务共享服务中心之前，需要针对企业的行业特点

　和发展需要，选择相对应的财务业务。

　传统的财务模式中，

　集团式公司的工作内容通常在基础财务事项处理、财务分析

　决策、相关业务控制等方面有重复情况，容易降低企业财务

　总体效率和内部控制水平。

　因此，在构建财务共享中心选择

　全国流通经济 37

　经营管理共享中心财务业务时，蒙牛集团首先将具有相同或类似性质

　的财务业务进行分类，主要分为饲料采购、物流配送、乳制品

　销售等环节，再结合业务特点分别进行处理;其次，在采购、

　乳制品销售、奶款结算等重要业务模块，设定相关的客户账

　户和资金管理账户，能够针对性的处理相关业务，进一步提

　高财务处理效率。(5) 财务共享中心的选址在选择财务共享中心的位置时，企业要考虑的因素包括

　不同城市的综合水平和人力资源情况。

　蒙牛集团首先考虑

　了人员的因素，由于财务共享中心构建所需要的基础财务人

　员较多，因此选址时应当选择工资水平较低，同时为集团财

　务共享中心和子公司部门提供服务较为快捷方便的地点。

　蒙牛集团财务中心总部位于呼和浩特市和林格尔县,在建立

　财务共享中心时考虑到和林格尔县的基础财务人员较为集

　中,对蒙牛集团以往的财务情况有一定了解。

　此外与东部、

　南部中小城市相比，和林格尔县平均工资薪酬金额较低，该

　地区财务人员数量也能够满足构建财务共享中心的需要。

　在综合分析和林格尔县的城市水平和人力资源等情况后，选

　择在呼和浩特市林格尔县的和林基地,建立蒙牛财务共享服

　务中心。四、蒙牛财务共享服务中心构建中的问题及改进

　建议1. 蒙牛财务共享服务中心存在的问题分析蒙牛的财务共享中心从 2015 年 11 月开始正式上线，至

　今已经运营了

　5 年，共享中心的管理和运营、平台和制度也

　都有了较好的配合。

　但新技术新产品的开发运用及生产导

　致蒙牛集团自身所面临的经营环境反复变化,这样的环境下

　财务共享服务中心需要在信息共享、职工绩效评价体系等方

　面不断调整,适应新环境的要求。( 1 )

　信息共享不足在奶源信息共享方面，针对蒙牛集团等乳制品行业来

　说，除了基础的销售、运营、采购、人力资源需要管理控制之

　外,更需要对奶源进行信息采集和监控，便于管理者对信息

　的采集和利用。

　乳制品行业的产业链主要涵盖饲料养殖、乳

　制品加工、物流配送、销售等环节。

　奶源控制的有效性关乎

　乳制品行业是否能长远发展。

　当前蒙牛对奶牛健康的管理

　方式主要依靠人工，并不能有效的节省时间、人力和物力。

　因此蒙牛集团财务共享服务中心不应只将重心放于财务基

　础、财务共享等工作上，而是应该深入改革发展，将集团管理

　模式改革深入到奶源管理上，将奶源信息建设和财务共享中

　心更好地结合，提高企业管理效率 , 降低成本。(2)

　职工绩效评价体系不完善蒙牛共享中心人员组织结构的特点是人员管理架构的

　矩阵交叉管理，该类结构下的管理人员分别来自不同的财务

　部门，大家为了共同的特定项目而工作，但自身不同的学历

　背景、工作经验和财务技能。

　由于目前的绩效管理还处于第

　一阶段，员工管理缺乏激励性政策，不能很好地发挥绩效的

　激励作用,让员工发挥积极性和创造性，提高员工的工作效

　率,而只是停留在简单的对基层员工的考核上，没有起到绩

　效管理的主要作用。2. 改进蒙牛财务共享服务中心的思路( 1 )

　信息共享平台的优化在奶源信息共享方面，蒙牛集团使用动物跟踪管理系

　统，针对集团所有的奶牛部署了带有无线射频识别技术

　(RFID) 的耳标，能够对集团奶牛的饲养、运输、体质等情况

　进行跟踪监控，针对突发疫情等重大事件，该技术也能够及

　时追溯疫情情况。

　对蒙牛来说，应当完善牧场服务管理系

　统，针对各个生产加工销售的环节，有效监控和管理。

　将牧

　场服务管理系统与财务共享服务中心相结合,更早的了解实

　际情况，可以有效减少系统维护费用和人力成本。(2)

　完善职工绩效评价体系许多集团企业设置的财务共享中心岗位工资、员工水平

　要求较低，因此大多数财务人员认为财务共享中心的工作只

　是普通的会计核算员，没有绩效鼓励，不利于公司员工发展。

　作为支撑企业战略发展的财务系统，必须要建立一套科学有

　效的绩效评价体系，以调整和优化其业务处理速度，达到流

　程最优的标准，提高获取信息的有效性，并节约人力成本，满

　足内外部客户的需求。

　科学有效的绩效评价体系，应该涵盖

　整体部门组织绩效和个人工作绩效 , 而且还要适合行业特点

　及自身经营管理模式。参考文献：: 1

　] 余沫然.财务共享服务中心在中国的建设现状研究 [J].中国管理信息化 ,2019,022(005):61 〜 62.[2]

　王振宇.探讨企业集团财务共享服务中心的构建与应

　用 [J]. 财会学习 ,2018,

　(25) ：

　32 〜 33.[3]

　胡治军.集团公司财务共享服务中心的构建 [J]. 中国乡

　镇企业会计， 2019,

　(07) ：

　201 〜 202.[4]

　刘红玲.浅谈蒙牛集团财务共享服务中心建设与运营

　[J]. 内蒙古煤炭经济 ,2018, (3) ：

　71 〜 73.[5]

　吴梦琳.财务共享模式在乳制晶行业的应用一以蒙牛

　集团为例 [D]. 青岛理工大学 ,2019.[6]

　负庆峰.全业务循环财务共享服务中心建设研究 — —

　以蒙牛集团为例 [D]. 兰州财经大学 ,2019.作者简介：杨欣，湖北经济学院会计学院硕士研究生；研究方向：

　中小企

　业管理。38 全国流通经济

篇二：财务共享中心组织架构及职能

　④内部公开请勿外传P2组织架构岗位职责讨论提纲

　④内部公开请勿外传P3应收管理组账单组应付管理组票据管理组收款付款费用审核组报表组资产总账组组织架构

　④内部公开请勿外传P4当前定位：集团财务部的二级部门人员来源：管理人员和业务骨干——集团内调配+社招业务人员——校招+社招海晨公司目前处于财务共享中心建设的初期，必须按照组织人力、流程、信息系统和运营管理四大因素为模型开展建设工作；待财务共享中心运作达到一定标准化、制度化后，再向业务延伸持续改善调整，达到成熟运作，发挥其价值，业内领先组织定位

　④内部公开请勿外传P5岗位职责- 共享中心1项目经理共享中心项目组项目经理成员项目组项目经理成员共享中心•负责共享中心日常核算和管理工作•建立与完善共享中心管理相关制度，监督执行并持续完善•建立健全财务管理相关制度，为公司发展搭建稳建的财务运营平台，确保公司财务运营稳健、规范与高效•负责公司会计核算基础工作的标准建立和检查•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设•配合财务总监和集团财务部的支撑工作

　④内部公开请勿外传P6岗位职责- 运营支撑2项目经理•负责组织运营支撑项目组工作，确保共享中心运转高效，提升服务质量和效率•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设组员 •负责按计划和目标持续推进共享中心建设•负责持续推进共享中心标准化工作，简化、规范工作，提升效率和质量•负责持续推进共享中心质量工作，不断提升服务质量•负责持续推进共享中心服务工作，规范并优化咨询、投诉处理流程，提高服务满意度•负责持续推进共享中心培训工作，强化培训制度化、标准化、规范化•配合项目经理和运营支撑项目组进行支撑工作项目组项目经理成员运营支撑运营支撑备注：运营支撑组不再下设小组，但将来可以根据业务需求按进行分工。统筹专项工作，具体工作由其他项目组配合完成

　④内部公开请勿外传P7岗位职责- 档案组3项目经理•负责总部本部及部分分支机构单据扫描上传，确保扫描质量和效率•负责档案归档及日常管理，包含凭证打印、单据整理归档、借阅等•负责扫描及档案管理信息化需求编写和推进•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设备注：档案组不再下设小组，但将来可以根据业务需求按票据扫描、档案管理进行分工。档案组项目组项目经理成员档案组

　④内部公开请勿外传P8岗位职责- 结算管理4项目经理账单组结算管理账单组•负责组织应收核算工作，确保工作质量和效率•负责核算标准建设、核算流程优化•负责应收核算信息化需求编写和推进•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设•负责按照相关工作制度，完成应收账单的核对工作，在规定时间内按时按质把P2的应收数据导入到EAS应收单中。并保证应收数据的准确及时性•做好P2系统应收和EAS应收数据之间的衔接与核对•配合项目经理和结算管理组工作项目组项目经理成员结算管理凌燕备注：结算管理组下设账单组可按照核算的范围不同具体定义

　④内部公开请勿外传P9岗位职责- 往来管理5项目经理•负责组织应收应付核算工作，确保工作质量和效率•负责核算标准建设、核算流程优化•负责应收应付核算信息化需求编写和推进•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设应收管理组•负责应收单据审核，批量应收生成凭证、批量应收系统结账。•负责应收核算标准化建设、流程优化及固化，监督和检查应收前端业务•负责收入明细表等管理报表的编制与汇报工作•配合项目经理和往来管理支撑工作往来管理应收管理组应收管理组票据管理组应付管理组备注：各小组可以根据责任单位再设小组票据管理组 •负责应收应付的开票申请及开票工作•负责应收应付的收付款单的生成与核销工作•配合项目经理和往来管理支撑工作项目组项目经理成员往来管理方婷•负责应付单据审核，批量应付生成凭证、批量应付系统结账。•负责应付核算标准化建设、流程优化及固化，监督和检查应收前端业务•负责成本明细表等管理报表的编制与汇报工作•配合项目经理和往来管理支撑工作

　④内部公开请勿外传P10岗位职责- 收支管理6项目经理•负责组织资金收、付工作，确保资金安全及工作质量、效率•编制银行余额调节表，反馈并督促差异处理•收款方面，负责汇总收款信息提交至往来管理中心应收管理组•付款方面，负责根据各公司提交的生效的付款单进行银行环节的资金支付•负责资金流程优化设计并持续完善•负责资金信息化需求编写和推进•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设收支管理收款付款备注：收支管理组不再下设小组，但可以按收款、付款进行分工项目组项目经理成员收支管理张春梅

　④内部公开请勿外传P11岗位职责- 综合账务管理73项目经理•负责组织资产核算工作，确保工作质量和效率•负责组织报表编制、检查等工作，确保工作质量和效率•负责组织费用核算工作，确保工作质量和效率•负责核算标准建设、核算流程优化、信息化需求编写和推进•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设费用审核组•负责经报销流程付款的常规费用进行审核与核算•负责应收核算标准化建设、流程优化以及信息化需求编写和推进•配合项目经理和运营支撑项目组进行支撑工作综合账务管理费用审核组资产总账组报表组资产总账组•负责固定资产的核算，确保工作质量和效率•负责员工薪酬、社保等人工费用核算•负责销售税金等其他税金的计提以及费用计提与摊销•负责特殊费用或支出的核算，如在建工程等•负责税务政策研究、税务关系维护，确保工作质量和效率•配合项目经理和运营支撑项目组进行支撑工作报表组•负责统筹各帐套结账工作，汇总各业务组结账进度•负责各帐套个别报表编制•负责合并报表的编制•配合项目经理和运营支撑项目组进行支撑工作项目组项目经理成员综合账务管理综合账务管理胡家胜

　④内部公开请勿外传P12岗位职责-财务会计部8项目经理•负责组织各类管理报表的编制•负责组织公司成本核算基础工作的标准建立和检查•负责税务政策研究、税务关系维护确保工作质量和效率•建立与完善公司财务管理相关制度，并监督执行并持续完善•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设一般会计部•负责根据集团的要求，定期编制公司及各类财务报表、内部管理报表•负责公司税务筹划和税务效益分析•配合项目经理和财务会计部的支撑工作集团财务部一般会计部成本会计部•负责公司的成本核算工作，确保工作质量和效率•负责公司的成本相关报表的编制和汇报工作•负责负责公司经营成本管理体系的建立、监督、核算与分析，提出成本控制预警与改善建议•配合项目经理和财务会计部的支撑工作成本会计部项目组项目经理成员财务会计部朱炜

　④内部公开请勿外传P13岗位职责-财务会计部9机构财务经理•负责编制各类内部经营管理报表，•负责组织分子公司的财务工作•负责与共享中心各组对口人对接，组织完成共享中心需要配合的工作•建立与完善分子公司财务管理相关制度，并监督执行并持续完善•负责本组内的人员培训、考核、能力提升和团队建设往来与税务会计•负责分子公司应付账款的汇总，并保证其准确性•负责分子公司收款信息的核对，根据共享中心往来管理组的要求汇总整理应收及收款数据•负责分子公司税务筹划和税务效益分析•配合机构财务经理和机构财务部部的支撑工作机构财务部往来与税务会计票据专员•负责分子公司票据的扫描与邮寄•负责分子公司的开票业务•负责分子公司现金的收支工作，承担分子公司现金出纳的角色•负责对口共享中心费用审核组，沟通分子公司费用报销的相关问题•配合机构财务经理和机构财务部部的支撑工作票据专员项目组项目经理成员

篇三：财务共享中心组织架构及职能

集团财务共享中心业务交流XX（XX）

　管理咨询公司XX（XX）

　管理咨询公司1二零一零年三月

　共享服务中心的定义共享共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段公共流程的标准化和精简化的一种创新手段公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：通常具备如下特点：通常具备如下特点：  将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成  共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务  要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革  共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进2行运作行运作  强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识  通常设立在低成本、高技能的地区通常设立在低成本、高技能的地区

　财务共享中心模型财务共享中心模型3  总体设计规划总体设计规划  组织组织  流程流程3

　提升后端职能提升后端职能提升后端职能，提升后端职能，最终支持集团整最终支持集团整体发展体发展建立专业的财务服建立专业的财务服建立专业的财务服建立专业的财务服务组织提升服务水务组织提升服务水平平务务中英推行财务共享服务的目标核算体核算体系共享系共享财务共财务共享组织享组织财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低前瞻性前瞻性统一性统一性适应性适应性4通过共享服务实现数通过共享服务实现数据集中，为管理层提据集中，为管理层提供准确、及时和完整供准确、及时和完整的会计信息，加强财的会计信息，加强财务管控务管控集中数集中数据平台据平台集中资集中资金管理金管理财务管控加强共享财务职共享财务职能，降低成能，降低成本本

　财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化” ，这是对未来财务共享中心的职能定位。“核算、报账、资金一体化” ，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报账集中报账报账是集中核算报账是集中核算报账是集中核算报账是集中核算的主要实现手段的主要实现手段集中收支集中收支在收支双轨基础在收支双轨基础上实现集中支付上实现集中支付内部内部银行银行财务共享渐进过程财务共享渐进过程5集中核算集中核算以集中数据平台以集中数据平台为基础集中操作为基础集中操作核算核算工厂工厂

　财务共享中心规划的总体原则公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施收益性与安全性收益性与安全性显著提高原则显著提高原则1数据集中与标准数据集中与标准集中原则集中原则外延固化与内涵外延固化与内涵灵活原则灵活原则23通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式对职能及组织的外延先行固化并尽量整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施次6循序渐进原则循序渐进原则4按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。

　财务共享中心模型财务共享中心模型3  总体设计规划总体设计规划  组织组织  流程流程7

　财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。是一个专业的服务提供部门。执行和监督执行和监督专业分工专业分工• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位• 其服务的对象是公司内的全体机构• 比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性8扁平化管理扁平化管理• 通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率

　中英人寿总部财务共享服务中心在整体组织架构中的位置享享务中务中建建中英中英寿寿行政管理线服务提供线财务共享中心四川分公司北京分公司广东分公司福建分公司 共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变状不变 共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元元 共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务务务。务。 共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现 共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单 共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服9中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司

　总部财务部门的组织架构总部财务部（总部财务部（1 1）

　）会计规则与核算要求会计基础数据制度管理报表管理运营管理税务管理会计税务部( 1 )财务管理财务分析成本管成本管理分公司管理预算及财务管理部(1)预算管理预算资产管理财务共享中心(1)资金管理单证管理收付核算组总帐核算组结算组支持维护分公司筹备支持内部控制1 0计划8534_=财务共享中心所需人力现有人力人力缺口2 11 29人力测算1120 .50 .50 .50 .5121

　财务共享服务中心内部组织结构：

　模式一模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：

　由若干业模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：

　由若干业务小组和务小组和1 1个支持小组构成个支持小组构成业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：流程提供专业服务： 各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工员工 各业务小组设有1 个负责人，对所处理业务负责所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行另有1个小组支持业务小组的运行业务小组按专业分工，根据各自业务 各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的 各业务小组设有1 个负责人，对财务共享服务中心财务共享服务中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总帐系统支持维护1 1共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。心内部各小组。共享服务中心经理的工作直接面向中/税务/报表

　共享服务中心内部组织结构：

　模式二财务共享服务中心财务共享服务中心根据业务流程性质划分四个业务团队：根据业务流程性质划分四个业务团队：模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成组构成结算组收付核算费用会计总帐核算应付会计投资会计税金会计行政支持 结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。各业务团队负责人。 结算组负责资金调拨、付款及银行 核算一组提供费用报销与应付核算 核算二组提供投资核算、固定资产、 支持维护组提供财务系统机构、部支持维护组知识管理系统维护Call-cen ter资产会计1 2资金出纳行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部档案管理总帐会计付款会计内部稽核

　共享服务中心内部组织结构：

　模式三共享服务中心经理共享服务中心经理行政支持模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。结算组资金调拨应付帐款银行帐户银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务财务共享服务经理系统开发应用系统开发与实施基础架构设计与开发网络设计与开发发网络维护热线支持热线支持IT共享服务经理系统维护基础架构维护应用系统维护支持维护组系统维护知识管理Call-cen t er1 3共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作系统管理员

　共享服务中心内部组织结构：

　模式四共享服务中共享服务中共享服务中心经理共享服务中心经理经理经理模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务务、采购共享服务和其他共享服务业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务 根据提供服务性质的不同 根据提供服务性质的不同 根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队 根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队在共享服务中心内部成立多个共享服务团队在共享服务中心内部成立多个共享服务团队1 4 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人

　因素模式评价一二三四控性向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：模中直多务单 模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量 模式二较优，主管负责监管四个主要团队共享服务中心四种组织结构模式的对比可控性1455扩充共享服务中心功能的可能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等： 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充 模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体人力成本人力成本55333333薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用： 模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少模式模式的薪酬费 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿被为战略资未来能共享1 5执行难易程度5521 建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式模式评分范围：

　１－５；５代表最佳水平

　方案一：

　共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报方案一：

　共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报优点缺点财务经理财务经理共享服务中心汇报流设计方案 共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报 易于执行 如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报方案二：

　共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报方案二：

　共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报共享服务中心经理优点优点缺点缺点1 6共享服务中心经理筹划指导委员会首席执行官 如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者。

　它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体 设计和实施耗时长

　共享服务中心关键绩效考评指标工作效率工作效率工作效率工作效率 处理速度 响应速度 响应速度 反馈速度共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：考虑方面：服务质量服务质量 处理差错率 财务系统操作熟练度KPIKPI服务态度服务态度 上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度1 7工作能力工作能力 执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神 财务基础知识 学习能力

　整体财务的组织管理模式总公公司会计计税务部部会财务务管理部部财总公司财务部行政管理线业务指导线业务支持分公司税务管理财务共享中心财...

篇四：财务共享中心组织架构及职能

MMERCIAL ACCOUNTING 大数据 ·财务共享画公司辜审建审内部组织和人员配备规划研究口顾全根 (教授 )(苏州经贸职业技术学院江苏苏州 215000) ◇中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1002—5812(2018)24—0041—03 篓篡务工作的效率文章在分析财务共享中心核心思想的基础上，对财务共享中心建设中的内部组织和萎了兰舣褂贿文关踺涮：财务共享内部组织人员配备数据测算法随星慧 ’

　筹妻共享中心作为一种新的财务管理模式越来越多地被集团公司所采用。本文拟从财务共享中心建设中内部组织选择和人员配备测算角度来探讨其规划的确定。

　一、财务共享中心核心思想财务共享中心是一种新的财务管理模式。它是依托信息技术将财务业务进行流程再造与标准化，并进行统一处理．以达到优化组织结构、规范流程控制、降低运营成本、提升客户满意度、提高业务处理效率为目的的财务管理模式。

　财务共享是随着经济全球化和高新技术的发展而产生的经济全球化的发展使集团公司对财务的统一协调丁作越来越困难。而在信息技术革新的基础上，利用各种新兴信息技术手段，构建财务共享服务平台，将全球范围内的财务业务集中处理，以提高财务丁作的效率，这既有必要性，又有可行性。

　财务共享中心的核心思想是通过将基础性、重复性的日常会计记账、核算管理丁作等将共性的财务T作从各分公司财务部门中分离来，集中到财务共享中心来进行统一管理．从而实现整个集团范围内财务核算业务流程的统一化和标准化．进而推动各分公司快速拓展主业业务。通过财务共享中心，能够实现集公司财务管理的规范统一，使财务人员能从繁重的日常业务核算中解放来，将更多的精力投到财务管理上，财务由业务核算型向支持决策型转变．为公司的决策提供更好的财务支持，为集团层面的财务管控提供良好的平台。

　二、财务共享中心的内部组织规划选择财务共享中心建设中内部组织规划主要涉及内部组织定位和内部组织划分两方面。内部组织定位是要明确财务共享中心在财务管理中的层级问题．涉及管理等级关系：而内部组织划分是要明确财务共享中心的内部组织结构问题，涉及工作协调关系。

　1．内部组织定位。财务共享中心内部组织设立主要有两种方案方案一：财务共享中心与财务部平行，行政层级上与财务部管理层级相同：方案二：财务共享中心下设至财务部，行政层级上隶属于财务部。详见图 l、图 2。

　图 1 与财务部平行图 2 下设至财务部两种方案在汇报层级、政策推行力度、财务内部协作、 Commercial

　Accounting i 2018·12·24期 I 41

　大数据 ·财务共享 O卜1MEt ：

　tCIAL ～盎 CCO UNTING 管灵活性等方面行住明的异详表 1、

　表I

　内部组织差异比较方案汇报层级政策推行力度财务内部协作管理灵活性方案一少弱弱好方案二多强强差两种方案的共同点：财务共享巾心承担会计核算职能，集闭总部和各成员单位财务部承担财务管理职能，顺应管理会计与财务会计分离的发展趋势不点：主要表现在汇报层级、政策 }伴行力度、财务内部协作、管理灵活性等方面其差异分析详表 2。

　表2 内部组织差异分析差异方面方案一方案二财务共享中心隶属集团财务部汇报层级财务共享中心向总会计师汇报管理，其 T作向集团财务部财务经理" 7r报，汇报层级增多两部门属平级l 荚系，财务共享财务共享中心和各单位财务部中心在负责会计政策落地时，同属集团总部财务部指导，在政策推行力度会计政策向下推行时，有总体需跨部门调，政策推行的难度和复杂度较高的管理和协调，会计政策推行的阻力较小财务共享中心与集团财务部属财务共享中心与集团财务部属 I财务内部协作于上下级协作，更利于保障各合作关系协作项政策制度的落实财务共享中心作为一个独立的财务共享中心是集团下属管理灵活性部门，更易于行政管理方而的调整和变革位，有利于部门统一管理财务共享『f1心内部组织设计时，还应遵循流程化运作、

　同类业务归并、协作高效充分、人员数量均衡、管理跨度合理等原则。

　2．内部组织划分。财务共享中心内部组织划分的方法主要有按区域、按职能、混合 i种方法。内部组织划分明确了财务共享中心的内部组织结构和作协捌关系。

　内部组织按【

　域划分，财务共享中心下分资金管理、m 纳、应收应付费用报销、同定资产、投资核算、业务凭证、总账／税务／报表、系统支持维护等；按职能划分，财务共享中心下分结算组、收付核算、总账核算、支持维护组等：混合划分，财务共享中心经理下设财务共享服务经理 (下分结算组、核算组、报表组、支持维护组等 )、IT共享服务经理 (下分系统开发、系统维护、热线支持等) 、

　按职能划分是应 jH最广泛的一种内部组织划分方法详罔 3 ，。‘ ’ 。。

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　I 财务共享中心 l

　r——————] ————r—— I 行政支持 }— —l 结算组 I

　收付核算 j

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　总账核算 I

　支持维护组按职能划分．有利于确绀织的主要活动得到砸．南 42 《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊丁遵循 r ,Ik化原则，柯利于提高人员他 H】的效率．同时也简化了培训T：作。缺点是：部门间的协渊比较难，只有最高j三管才能对最终成果负责 (二 )内邵组织选择集闭财务共享巾心组织定位干¨内部组织划分选择足合理，对财务共享实施效果有重要影响。在组织定位巾，“与财务部平行” 的方案巾的财务共享中心作为一个独的部门，更易于行政管理方面的 iJ 占I整变革而“下设至财务部 ” ! f !I J史利于保障各项政策制度的落实在内部组织划分中．按职能划分由于其明显的优点而被广泛选择三、财务共享中心的人员配备规划选择 (一 )人员配备财务共享中心需要配备优质的会计人员队伍，以障财务共享中心的顺利运作。会计人员需要、J【，知识过硬、熟知政策和流程、具备较强的沟通协作能力，还要有较强的责任心才能胜任 1．人员配备应遵循的原则一是以现有业务量为基准，

　兼顾业务稳定过渡，同时考虑集中后的效牢提升二是按照各项业务处理的要求和特点，采用不同的测算方法、j 是共享初期，因业务模式的改变会对企业员T及财务部的账务处理效率产生一定的影响，因此应尽按照人员对岗位的熟悉度进行配置。四是财务共享中心运营初期．为保证风险 _『控，可考虑安排 5％左右的储备人员．五是财务共享中心运行稳定后，随着财务会计人员 T作效簪的提高，可根据人员及业务情况进行岗位调整．．

　2．人员配备应考虑的前提．．需求测箅时，蕈点考虑两个前提：信息系统前提和人员技能前提．．信rl息系统前提：财务共享中心的运作．需要依托于电子报账系统、电子影像系统及核算系统来完成。若此类信息系统无法满足需求，则会对财务共享中心的ll I

　作效率产生较大的影响．此时就需要考虑扩大需求人员数量、人员技能前提：人员测算是基于相关人员技能能够达到可独立顺畅操作的水平．在此基础上测算人员数量 3．人员配备的测算方法．财务共享中心的人员配备数表3 人员配备测算方法分析测箅方法概念适用范嗣适用岗位基于业务性质并结合部室负责人、科室负业务现有管理人员及业务难以按数据精确测人员的经验，经分析算，且无法取得对责人、总账会计、税分析法务会计、往来会计、评估后测定人员需求标数据的情况报表会计等量的测算方法对标选取相近口径的企业进原先没有岗位设罱、行对标，在此基础 f

　进无经验值参考，无运营管理岗、服务支评测法法进行数据测算的撑岗、信息系统管理行人员测算的方法岗等岗位数据在业务量和 1：作时效能够取得可靠业务费用会计、资产会计、要求明确的基础 I测量，并能够对每笔成本会计t、物资会计、测算法、l 务量所耗时间进定人员需求的方法薪酬会汁等 {7fi j10越的岗ft

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　钟：应 f 、『

　务性质的，f 采川不Mf1 0疗法．

　测算的，J

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　务分忻法、x．『删法、数洲辫：法详见 J

　贝丧 3 4．人员的洲钟：

　』享 lI1心人员包括、 I 努处人员和运僻人员部分．应分别进洲本文以数测算法为例进行表述 (I)业务处人员洲算宽根据集【刑各予公州Jj平均单拂 }、共享后每t

　．牦川T时等卡lI父数据，预测财务共享中心施肟每月T作}l1．阿按月 I

　作人数、人均 t1彳『效『

　作时间米测需要配备的、l

　务处理人员数详表 4．

　4 集团财务共享后业务工作量测算每单耗时』』jF均单据量每月工作量项口合计 (分钟 ) A R C (分钟 ) 费川报销单稽核 5．0 8 320 9 299 6 333 23 952 I19 760 报销业务报销付款 2 5 7 506 9 230 6 863 23 598 58 995 采购对账 4 5 6 085 8 3l5 5 542 l9 942 89 739 臆付与应付核算 f1f款业务入账 5．O g 464 9474 6439 24 377 12l 885 支付结锋 3．5 7 252 8 858 5 972 22 082 77 287 应收与应收入贼 4．5 l 843 1 856 l 237 4 936 22 212 收款、Ik务收款结锋 3 0 l 402 l 437 956 3 795 l1 385 薪资核算 15．O 916 l 325 883 3 l24 46 860 薪资业务薪资发放 3．0 9l6 l 325 883 3 l24 9 372 合汁 557 495 从表 4计钟：『1r 刮每门 T作 {l= =合计为 557 495分钟一M 集月 I

　作人数为 21．75天，I】1

　作时间为 480分钟，有效 J：作时J" HJ平均为 270分钟 (刈‘

　化平均馈：

　疗 340分钟．建筑 330分钟，r1

　300分{= III，商业 350分钟，通讯 300 分钟：平均 324分钟 ) 应配置人数=每月 T作总额÷Lj有效 I

　作时间平均 f(t+Jl T作天数应配首人数=557 495+270+2I．75=95(人 ) 对标参考 (爿二进 )=557 495+350+21． 75=74(人) 对标参考值 (平均 )=557 495+324+21．75=80(人 ) 所以．按 M 集 I 才】卡H天数据测钟：的业务处理人员应为 95 人 i rti对标平均水参考值为 80人．对标允进水平参考值 14 )＼ (2)运茜管人员测算运什锊理人员主受足为保障财务共享中心常运霄而配备的运符理、服务芰撑、信息系统管理、行政符等人员?弹 & 5 文5 财务共享服务中心运营管理人员配置情况丁作事项 _T：作内容人数支撑财务共享中心运营，建设初期业务培较大，

　运营管理 3人需其他人员协助对员T进行相应的单据状态、退单等业务服务及服务支撑 2人疑问咨询主要进行相应的系统维护，权限分配及系统流程的信息系统管理 3人调整等行政管理一主要负责行政钳理及部门综合协凋 Ef t- 2人合计 10人 COHHERCIAL ACCQUNTJNG 大数据 ·财务共享根据文际情况 M 集 I 州备的共享巾心运营管理人员为 10人 M 集 l , tl财 j}共享中心建设仞期的人员洲算数为 105 人．如考虑对怀平均水平『1 丁以配备为 90人，对标先进水平则只要配备 84人 (二 )人员删算选择财务共亨『f1心的人员测算应根据岗佗业务性质的不同分刖采刖、l

　务分析法、对标砰测法、数据测算法进行。在实际测算T作巾．

　往将儿种测算力法综合起来使Jl }j，这样能使测算结果更适合实际需要依据的相天数值既要考虑企、J

　实际，义要考虑其先进性．共享中心配备人员偏多，业务处理的效率不高．甚至可能助 K个别人员消极怠 T 的情况：

　配备人员偏少，业务处理高效率，这对会计人员的要求较高，会现T作质量达不到要求的情况，且员 r 满意度会急剧降低四、结束语存集 l 才l公司财务共享叶1．

　建设巾，其内部组织和人员备的选择埘财务共享实施的效果起着至天砸要的作用．

　它关系到财务 j 享中心的价值是能够得到充分的发挥、闩前财务共享中心建设还仔很多需要探索的问题，相信随着集 [ 才l公埘财务共享价值认识的提高．财务共享研究的深度和度必将得到史好的发展 J 参考文献：

　[1]刁奕 “互联网”背景下企业财务共享中心的构建lJ]经济师，

　2018，(02)． [2]朱晓敏．基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化建设思路探索【J]．会计师，2017，(10) [3]李妍财务共享中心建设的相关问题探讨[ J]．会计师，2017，

　((19) [4]姬智霞，潘珑琦，范丽波财务共享服务中0与财会人员职业转型策略分析研究[J]商业会计，2⋯8，(11)．

　[5]马建军财务共享 - g．训教程 [1)]北京：电子工业出版社，2017 作者简介：

　顾全根，男，苏州经贸职业技术学院，教授；主要研究方向：成本核算、财务管理 Commerci al

　Accounting 2018·12·24期 43

篇五：财务共享中心组织架构及职能

MMERCIALACCOUNTINGI 大数据·财务共事遗画麴圆塑塞塑燮塑空内部组织和人员配备规划研究口顾全根(教授)(苏州经贸职业技术学院江苏苏州215000)◇中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1002—5812(2018)24—0041-03随篡翥黧嚣鬻蒜嚣筹筹妻共享中心作为一种新的财务管理模式越来越多地被集团公司所采用。本文拟从财务共享中心建设中内部组织选择和人员配备测算角度来探讨其规划的确定。一、财务共享中心核心思想财务共享中心是一种新的财务管理模式。它是依托信息技术将财务业务进行流程再造与标准化．并进行统一处理，以达到优化组织结构、规范流程控制、降低运营成本、提升客户满意度、提高业务处理效率为目的的财务管理模式。财务共享是随着经济全球化和高新技术的发展而产生的。经济全球化的发展使集团公司对财务的统一协调工作越来越困难。而在信息技术革新的基础上。利用各种新兴信息技术手段，构建财务共享服务平台，将全球范围内的财务业务集中处理．以提高财务工作的效率。这既有必要性，又有可行性。财务共享中心的核心思想是通过将基础性、重复性的日常会计记账、核算管理工作等将共性的财务工作从各分公司财务部门中分离出来．集中到财务共享中心来进行统一管理。从而实现整个集团范围内财务核算业务流程的统一化和标准化，进而推动各分公司快速拓展主业业务。通过财务共享中心。能够实现集团公司财务管理的规范统一，使财务人员能从繁重的El常业务核算中解放出来，将更多的精力投到财务管理上。财务由业务核算型向支持决策型转变．为公司的决策提供更好的财务支持，为集团层面的财务管控提供良好的平台。财务共享中心建设中内部组织规划主要涉及内部组织定位和内部组织划分两方面。内部组织定位是要明确财务共享中心在财务管理中的层级问题，涉及管理等级关系：而内部组织划分是要明确财务共享中心的内部组织结构问题，涉及工作协调关系。1．内部组织定位。财务共享中心内部组织设立主要有两种方案。方案一：财务共享中心与财务部平行．行政层级上与财务部管理层级相同：方案二：财务共享中心下设至财务部，行政层级上隶属于财务部。详见图l、图2。图1与财务部平行襁⋯戤篡晰黧团财实集耐设强k建～～一一～～一一发衙探织的晰和毗务分析秘业在分” ～～一～随的备k 州作配词戮酬郧锄万方数据

　大数据·财务共享 I广。AHMCC‘08cU‘．能TING管理灵活性等方面存在明显的差异。详见表l。表1 内部组织差异比较方案汇报层级政策推行力度财务内部协作管理灵活性方案一少弱弱好方案二多强强差两种方案的共同点：财务共享中心承担会计核算职能，集团总部和各成员单位财务部承担财务管理职能。顺应管理会计与财务会计分离的发展趋势。不同点：主要表现在汇报层级、政策推行力度、财务内部协作、管理灵活性等方面。其差异分析详见表2。表2 内部组织差异分析差异方面方案一方案二财务共享中心隶属集团财务部汇报层级财务共享中心向总会计师汇报管理，其工作向集团财务部财务经理汇报，汇报层级增多两部门属平级关系，财务共享财务共享中心和各单位财务部中心在负责会计政策落地时．同属集团总部财务部指导，在政策推行力度会计政策向下推行时，有总体需跨部门协调，政策推行的难的管理和协调，会计政策推行度和复杂度较高的阻力较小财务共享中心与集团财务部属财务共享中心与集团财务部属财务内部协作于上下级协作，更利于保障各合作关系协作项政策制度的落实财务共享中心作为一个独立的财务共享中心是集团下属单管理灵活性部门，更易于行政管理方面的位，有利于部门统一管理调整和变革财务共享中心内部组织设计时．还应遵循流程化运作、同类业务归并、协作高效充分、人员数量均衡、管理跨度合理等原则。2．内部组织划分。财务共享中心内部组织划分的方法主要有按区域、按职能、混合三种方法。内部组织划分明确了财务共享中心的内部组织结构和T作协调关系。内部组织按区域划分，财务共享中心下分资金管理、出纳、应收应付费用报销、固定资产、投资核算、业务凭证、总账／税务／报表、系统支持维护等；按职能划分，财务共享中心下分结算组、收付核算、总账核算、支持维护组等；混合划分，财务共享中心经理下设财务共享服务经理(下分结算组、核算组、报表组、支持维护组等)、IT共享服务经理(下分系统开发、系统维护、热线支持等)。按职能划分是应用最广泛的一种内部组织划分方法。详见图3。——臣巫—五三订二二广结算组 l收付桉算 I总账棱算 1支持维护组到蚓引引图圉图图引引图圉圉匡按职能划分，有利于确保组织的主要活动得到重视．由于遵循了专业化原则．有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训丁作。缺点是：部门间的协调比较困难，只有最高主管才能对最终成果负责。(二)内部组织选择集团财务共享中心组织定位和内部组织划分选择是否合理，对财务共享实施效果有重要影响。在组织定位中，“与财务部平行”的方案中的财务共享中心作为一个独立的部门．更易于行政管理方面的调整与变革。而“下设至财务部”则更利于保障各项政策制度的落实。在内部组织划分中，按职能划分由于其明显的优点而被广泛选择。三、财务共享中心的人员配备规划选择(一)人员配备财务共享中心需要配备优质的会计人员队伍。以保障财务共享中心的顺利运作。会计人员需要专业知识过硬、熟知政策和流程、具备较强的沟通协作能力．还要有较强的责任心才能胜任。1．人员配备应遵循的原则。一是以现有业务量为基准．兼顾业务稳定过渡，同时考虑集中后的效率提升。二是按照各项业务处理的要求和特点，采用不同的测算方法。三是共享初期，因业务模式的改变会对企业员T及财务部的账务处理效率产生一定的影响，因此应尽量按照人员对岗位的熟悉度进行配置。四是财务共享中心运营初期，为保证风险可控，可考虑安排5％左右的储备人员。五是财务共享中心运行稳定后，随着财务会计人员T作效率的提高，可根据人员及业务情况进行岗位调整。2．人员配备应考虑的前提。需求测算时．重点考虑两个前提：信息系统前提和人员技能前提。信息系统前提：财务共享中心的运作，需要依托于电子报账系统、电子影像系统及核算系统来完成。若此类信息系统无法满足需求．则会对财务共享中心的工作效率产生较大的影响，此时就需要考虑扩大需求人员数量。人员技能前提：人员测算是基于相关人员技能能够达到可独立顺畅操作的水平．在此基础上测算人员数量。3，人员配备的测算方法。财务共享中心的人员配备数表3 人员配备测算方法分析测算方法概念适用范嗣适用岗位基于业务性质并结合业务现有管理人员及业务难以按数据精确测部室负责人、科室负人员的经验，经分析算，且无法取得对责人、总账会计、税分析法务会计、往来会计、评估后测定人员需求标数据的情况量的测算方法报表会计等对标选取相近口径的企业进原先没有岗位设置、运营管理岗、服务支行对标．在此基础上进无经验值参考．无评测法法进行数据测算的撑岗、信息系统管理行人员测算的方法岗等岗位数据在业务量和工作时效能够取得可靠业务要求明确的基础上测量，并能够对每笔费用会计、资产会计、测算法业务量所耗时间进成本会计、物资会计、定人员需求的方法薪酬会计等行测量的岗位42‘中文核JIⅪ期刊要目总览》会计类核心期刊万方数据

　量测算应根据岗位业务性质的不同采用不同的方法。测算的方法有三种：业务分析法、对标评测法、数据测算法。详见上页表3。4．人员的测算。共享中心人员包括业务处理人员和运营管理人员两部分，应分别进行测算。本文以数据测算法为例进行表述。(1)业务处理人员测算。先根据集团各子公司月平均单据量、共享后每单耗用工时等相关数据．预测财务共享中心实施后每月T作量，再按月T作天数、人均日有效T作时间来测算需要配备的业务处理人员数。详见表4。表4集团财务共享后业务工作量测算每单耗时月平均单据量每月工作量项目合计(分钟)A B C(分钟)费用报销单稽核5．0 8 320 9 299 6 333 23 952 119 760报销业务报销付款2．5 7 506 9 230 6 86323 598 58995采购对账4．5 60858 315 5 542 19 942 89 739应付与应付核算付款业务入账5．0 846494746439 24 377 12l 885支付结算 3．5 7 252 8 858 5 972 22082 77 287应收与应收人账4．5 l 843 I 856 l 237 4 936 22 212收款业务收款结算3．0 l 402 l 437 956 3 795 11 385薪资核算 15．0 916 l 325 883 3 124 46 860薪资业务薪资发放3．0 916 l 325 883 3 124 9372合计557495从表4计算可得到每月T作量合计为557 495分钟。M集团月工作天数为21．75天，日丁作时间为480分钟。有效工作时间平均为270分钟(对标单位平均值：医疗340分钟，建筑330分钟，工业300分钟，商业350分钟，通讯300分钟；平均324分钟)。应配置人数=每月工作量总额÷日有效工作时间平均值÷月工作天数应配置人数=557 495+270+21．75=95(人)对标参考值(先进)=557 495+350+21．75=74(人)对标参考值(平均)=557 495+324+21．75=80(人)所以，按M集团相关数据测算的业务处理人员应为95人。而对标平均水平参考值为80人，对标先进水平参考值为74人。(2)运营管理人员测算。运营管理人员主要是为保障财务共享中心正常运营而配备的运营管理、服务支撑、信息系统管理、行政管理等人员。详见表5。表5 财务共享服务中心运营管理人员配置情况工作事项工作内容人数支撑财务共享中心运营，建设初期业务量较大，运营管理3人需其他人员协助对员工进行相应的单据状态、退单等业务服务及服务支撑2人疑问咨询主要进行相应的系统维护，权限分配及系统流程的信息系统管理3人调整等行政管理主要负责行政管理及部门综合协调工作2人合计10人COMMERCIALACCOUNTINGl 大数据·财务共享根据实际情况M集团配备的共享中心运营管理人员为10人。M集团财务共享中心建设初期的人员测算数为105人。如考虑对标平均水平可以配备为90人，对标先进水平则只要配备84人。(二)人员测算选择财务共享中心的人员测算应根据岗位业务性质的不同分别采用业务分析法、对标评测法、数据测算法进行。在实际测算T作中．往往将几种测算方法综合起来使用。这样能使测算结果更适合实际需要。依据的相关数值既要考虑企业实际，又要考虑其先进性。共享中心配备人员偏多，业务处理的效率不高，甚至可能助长个别人员消极怠工的情况；配备人员偏少，业务处理高效率。这对会计人员的要求较高，会出现工作质量达不到要求的情况，且员工满意度会急剧降低。四、结束语在集团公司财务共享中心建设中，其内部组织和人员配备的选择对财务共享实施的效果起着至关重要的作用，它关系到财务共享中心的价值是否能够得到充分的发挥。目前财务共享中心建设还存在很多需要探索的问题．相信随着集团公司对财务共享价值认识的提高．财务共享研究的深度和广度必将得到更好的发展。J参考文献：[1]刁奕．“互联网”背景下企业财务共享中心的构建【J]，经济师，2()18，(02)．[2]朱晓敏．基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化建设思路探索[J]．会计师，2017，(10)．[3]李妍．财务共享中心建设的相关问题探讨U]．会计师，2017，(09)．[4]姬智霞，潘珑琦，范丽波．财务共享服务中心与财会人员职业转型策略分析研究[J]．商业会计，2018，(1 1)．[5]马建军．财务共享实训教程[D]．北京：电子工业出版社，2017．作者简介：顾全根，男，苏州经贸职业技术学院，教授；主要研究方向：成本核算、财务管理。万方数据

篇六：财务共享中心组织架构及职能

类号：

　ＵＤＣ  密级：

　 编号：

　 東財绖大學 ＧＵＡＮＧＤＯＮＧ  ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ＯＦ  ＦＩＮＡＮＣＥ  ＆  ＥＣＯＮＯＭＩＣＳ  专业学位硕士论文  财务共享中心的组织架构优化研究  一一以ＮＦ航空公司为例  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ｏｎ  Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ  Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ  Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ  ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ  Ｓｈａｒｉｎｇ  Ｃｅｎｔｅｒ  — —Ｔａｋｅ  ＮＦ  Ａｉｒｗａｙｓ  ａｓ  ａｎ  ｅｘａｍｐｌｅ  专业学位名称  会计硕士   学位申请人  王荷  指导教师  汤海溶潘鉴标  学  号 １６８１０３５３５６８  入学时间  ２０１６年９月  ２０１８年５月８曰  

　专业学位硕士论文  财务共享中心的组织架构优化研究  —以ＮＦ航空公司为例  Ｒｅｓｅａｒｃｈ  ｏｎ  Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ  Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ  Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ  ｏｆ  Ｆｉｎａｎｃｉａｌ  Ｓｈａｒｉｎｇ  Ｃｅｎｔｅｒ Ｔａｋｅ  ＫＦ  Ａｉｒｗ兹ｙｓ  ａｓ ａｎ  ｅｘ茲ｍｐｌｅ  专业学位名称  会计硕士  学位申请人  王  荷  指导教师  汤海溶潘鉴标 学  号  １６８１０３５３５６８  入学时间  ２０１６年９月  论文提交日期２０１８年５月９  日 论文答辩时间２０１８年５月１３日  答辩委员会主席   答辩委员会委员  ｍ（ｋ  

　摘

　要

　经济全球化是世界经济发展的重要趋势。为了应对经济全球化、提升企业竞争力，很多集团企业通过兼并、收购等方式进行投融资，这使得企业在国内外都需要设立众多的分支机构应付当地的资金管理。采用由分支机构先行核算再向集团汇总的传统财务管理模式已不能适应现代集团发展的需求，为了应对这种现状，很多企业集团纷纷开始尝试建立财务共享中心这种新型的财务管理模式。对规模比较大的跨国公司而言，财务共享中心的建立不仅可以掌握每个分子公司的财务状况，而且还能根据集团需求统一借贷资金，降低借贷成本，从而加强集团企业的管控能力。

　本文从财务共享模式及相关理论的概述入手，介绍财务共享的作用、模式选择及特点，运用 PDCA 循环法分析 NF 航空公司财务共享中心组织架构的优化设计及评价，分为四个阶段：计划阶段、执行阶段、检查阶段、处理阶段。其中，PDCA 循环法中的计划阶段是对 NF 航空公司的财务共享中心（Financial Shared Service Center ，以下简称 FSSC）组织架构现状进行问题分析以及对 FSSC 组织架构现状进行梳理，接着对FSSC 组织架构设计的主要影响因素进行分析，以及对 FSSC 组织架构设计原则进行设计；执行阶段按照计划阶段梳理的现状以及问题进行组织架构的优化设计，优化设计分为三个阶段进行：第一阶段是组织架构扁平化设计，以原有的组织架构为基础进行组织扁平化设计；第二阶段是进一步分离财务共享中心的核算职能以及管理职能，达到核算纯粹化；第三阶段是组织架构优化的目标，在财务共享中心形成“单据池”模式，实行“开放式抢单”进行绩效的员工激励，发挥财务共享中心扁平化组织架构的优势。

　PDCA 循环法中的检查阶段和处理阶段内容为 NF 航空公司财务共享中心组织架构优化评价，检查阶段分析了财务共享中心组织架构优化设计中绩效考核体系、保障体制等的制定。希望通过本文的研究，能对航空公司 FSSC 组织架构设计方面有一些借鉴经验。

　关键字：财务共享；组织架构优化；PDCA

　ABSTRACT

　 Economic globalization is an important trend in the development of the world economy. In order to cope with the economic globalization and enhance the competitiveness of enterprises, many group companies conduct investment and financing through mergers and acquisitions, etc. This makes it necessary for enterprises to set up numerous branches at home and abroad to cope with local business management. Adopting the traditional financial management model that is calculated by branches and then aggregated into the group can no longer meet the needs of the modern group development. In order to cope with this situation, many enterprise groups have started to try to establish a new type of financial management model of the financial sharing center. For large-scale multinational companies, the establishment of a financial sharing center not only can grasp the financial status of each of the companies, but also can unify the borrowing funds according to the needs of the group and reduce the cost of borrowing, thus strengthening the management and control capabilities of the group companies. This article starts with an overview of the financial sharing model and related theories, introduces the role, mode selection and characteristics of financial sharing. The PDCA cycle method is used to analyze the optimization design and evaluation of the NF Airlines financial sharing center"s organizational structure. It is divided into four phases: planning phase Execution phase, inspection phase, and processing phase. Among them, the planning stage in the PDCA cycle method is to analyze the current situation of the NFSC"s Financial Shared Service Center (FSSC) organizational structure and to sort out the current status of the FSSC organizational structure, and then design the FSSC organizational structure. The main influencing factors are analyzed, and the FSSC organizational architecture design principles are designed. In the implementation stage, the organization structure is optimized according to the status quo and problems in the planning stage. The optimization design is divided into three phases: The first stage is the flattening of the organizational structure. The design is based on the original organizational structure for the organization of flat design; the second stage is to further separate the accounting functions and management functions of the financial sharing center, to achieve a pure accounting; the third stage is the goal of organizational structure optimization, in the financial sharing The center formed a "document pool" model,

　III

　implemented "open robbed orders" to motivate employee performance, and took advantage of the flat organizational structure of the financial sharing center. The contents of the inspection phase and processing phase in the PDCA cycle method are the optimization of the organizational structure of the NF Airlines financial sharing center. The inspection phase analyzes the development of the performance assessment system and the security system in the optimal design of the financial sharing center"s organizational structure. I hope that through the study of this article, I can learn some lessons from the airline FSSC organizational structure design.

　Key Words ：Financial sharing , Organizational structure improvement , PDCA

　目

　录

　摘

　要 .......................................................................................................................... I

　ABSTRACT ................................................................................................................ II

　目

　录 ....................................................................................................................... IV

　1 绪论 ......................................................................................................................... 1

　1.1 研究背景和意义 ............................................................................................... 1

　1.2 研究方法、思路及框架 .................................................................................... 2

　2 文献综述及理论基础 .............................................................................................. 5

　2.1 相关理论基础 ................................................................................................... 5

　2.1.1 财务共享服务的理论模型 ......................................................................... 5

　2.1.2 现代的组织理论 ........................................................................................ 6

　2.2 关于财务共享的研究 ....................................................................................... 7

　2.2.1 财务共享服务的起源与发展 ..................................................................... 7

　2.2.2 财务共享服务的模式及选择 ..................................................................... 8

　2.2.3 财务共享服务中心建立的关键因素 .......................................................... 8

　2.3 关于组织架构的研究 ....................................................................................... 9

　2.3.1 组织架构的设计及其影响因素分析 .......................................................... 9

　2.3.2 组织架构的关键因素 ............................................................................... 10

　2.4 “戴明环”循环法（PDCA 循环法）

　................................................................ 12

　2.4.1 PDCA 循环法的含义 ................................................................................ 12

　2.4.2 PDCA 循环法的价值 ................................................................................ 13

　2.5 文献述评 ......................................................................................................... 13

　3 财务共享中心组织架构设计模式分析 ................................................................. 15

　3.1 借鉴公司的选择 ............................................................................................. 15

　3.2 渐进式组织架构优化模式——中兴通讯集团财务云 ................................... 15

　3.2.1 中兴通讯集团财务云的介绍 ................................................................... 15

　3.2.2 渐进式财务共享中心组织架构优化的作用 ............................................ 17

　3.3 集中式组织架构设计模式——中铁十一局财务共享中心 ............................ 18

　3.3.1 中铁十一局财务共享中心的介绍 ........................................................... 18

　3.3.2 财务共享中心组织架构优化的前提及方法 ............................................ 22

　3.4 本章小结 ......................................................................................................... 23

　4 案例公司介绍 ........................................................................................................ 25

　4.1 NF 航空公司简介 ............................................................................................ 25

　4.2 NF 航空公司财务共享中心的现状 ................................................................. 26

　4.2.1 问题调查 .................................................................................................. 26

　4.2.2 组织架构现状 .......................................................................................... 27

　4.2.3 组织人力分布现状 .................................................................................. 27

　4.2.4 财务共享中心的主要职责 ....................................................................... 28

　4.2.5 信息系统现状 .......................................................................................... 32

　5 NF 航空公司财务...

篇七：财务共享中心组织架构及职能

“财务共享服务中心” 是集团财资管理的核心环节（之五）

　(2011-04-26 20: 12:13)

　之五：

　海尔集团的案例

　 2007 年，海尔集团(The Haier Group) 以“财务共享服务中心” 为切入点，对财务团队进行组织结构调整和业务转型。

　海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照 3：

　2：

　5 的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。

　2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据 IT 系统的推进，实现了全国 42 个销售公司财务的共享。

　海尔财务共享服务中心通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到财务共享服务中心。

　在这里我们与您分享海尔集团在财务共享之路上的一些做法。