PVC管型材行业发展历程1 pvc型材发展的历史回顾 PVC型材产品经历了导入期和高速发展期，从时间上看，可以分别定义为二十世纪80年代－90年代中期和1995年－2002年左右。2003年以后下面是小编为大家整理的2023年PVC管型材行业发展历程3篇【精选推荐】,供大家参考。
PVC管型材行业发展历程1
pvc型材发展的历史回顾
PVC型材产品经历了导入期和高速发展期，从时间上看，可以分别定义为二十世纪80年代－90年代中期和1995年－2002年左右。2003年以后，PVC型材行业进入了转型期。在产品的导入期：生产商普遍追求低造价，简化了门窗型材断面，配方中大量填充碳酸钙，导致产品性能很低，很多质量问题的出现影响了产品的推广。
1995年开始，一批有实力的企业，开始消化吸收国外欧式型材的技术精华，研制出自己的门窗系列，成为国内塑料门窗的主导，推动门窗的技术更新和发展，也使整个行业得到了空前的发展和高速增长。进入产品成熟期后，也即从2003年起，许多弊端开始反应出来，过高的利润率导致盲目投资过多，使行业综合产能近300万吨，远高于市场需求；很多新进入的投资者没有从产品创新、技术创新入手，而是简单模仿，甚至偷工减料，假冒伪劣，行业市场竞争处于非健康状态。原料市场价格不断上扬，加剧这种非健康的竞争，使部分企业经营处于困境，出现停产或半停产状态。
PVC型材行业的现状
这个行业内也存在着生产企业数量多（近400家），产量小产能大（280万吨），需求小（2003年全国型材销售120万吨），产能不能完全发挥的矛盾，年产超过2万吨的企业不到10家，产品质量水*参差不齐，劣质产品仍然有市场，行业质量技术标准过低，不利于技术进步，导致替代品铝材卷土重来。高档市场（30%）被外国品牌占据，中低档市场无利可图、竞争激烈，最终格局尚未形成。
从工厂分布来看，在392家型材生产厂家中，东南地区37%，山东12%，中部地区17%，东北地区19%，西部地区15%。从产能的分部来看2003年全国产能280万吨，山东地区9%，中部地区1%，东北地区32%，西部地区7%，东南地区39%。
PVC型材发展展望
“九五”期间，*获得了经济年均增长8％的速率，在“十五”计划的建议中，明确指出进一步加强基础设施建设和实施城镇化战略，为全国建材业的发展提供了广阔的空间。
pvc管材行业的现状
作为科技发展的产物之一，PVC管材在日常生活中触目可及。在欧洲，1980年－1990年塑料管的增长率为8%，2001年产量达350万吨，其中PVC管占60%。美国1985年塑料管产量为160万吨，1999年产量约360万吨，其中，PVC管占78%。而*的第一根UPVV扩口管材是于1983年在沈阳塑料厂（现沈阳久利的前身）诞生的，此后，*大陆具备了PVC给、排水管的生产能力。二十世纪90年代后期是*大陆PVC管道的高速发展时期。期间一些年产能在5万吨以上的工厂陆续建成投产，万吨以上生产规模的PVC管道工厂达30多家。目前塑料管道的年生产能力为200万吨。
PVC管型材行业发展历程2
聚氯乙烯(Polyvinyl Chloride，简称PVC)是我国第一、世界第二大通用型合成树脂材料。由于具有优异的难燃性、耐磨性、抗化学腐蚀性、综合机械性、制品透明性、电绝缘性及比较容易加工等特点，目前，PVC已经成为应用领域最为广泛的塑料品种之一，在工业、建筑、农业、包装、电力、日常生活、公用事业等领域均有广泛应用，与聚乙烯（PE）、聚丙烯（PP）、聚苯乙烯（PS）和ABS统称为五大通用树脂。
PVC传统塑企生存现状
PVC作为国民经济发展的一种重要的基础性原材料之一，其表观消费状况与国内经济走势总体呈正相关关系。统计表明，我国GDP每上升一个百分点，将会带动PVC需求增加约50万吨。
进入新世纪以来，*PVC每年以高于国家GDP增速增长，产能大幅扩张，产业规模持续扩大，已取得了辉煌的成就。尤其是2009、2010两年聚氯乙烯产能集中增长，行业总产能接近2000万吨。2011年计划新增产能达到339万吨，产量增长高达23.08%。
然而，随着我国PVC生产工艺的日益成熟及产量的不断增加，PVC产能迅速扩张，伴随着行业发展的一些问题也逐步浮出水面。一方面产能过剩、供大于求导致行业竞争激烈，引发行业开工率逐年降低。2010年我国PVC产能为2068万吨，产量只有1130万吨，产能利用率仅有54.6%。另一方面，国家节能减排，PVC作为高耗能、高污染行业首当其中，从而导致原料、电价等成本持续走高。
在PVC产能严重过剩、供大于求的现状下，PVC价格很难得到提升，从而导致PVC行业盈利空间降低，传统PVC塑料企业遇到了发展的瓶颈，企业盈利能力不断减弱。在此背景下，国内PVC生产企业如何实现转型升级，提高生产技术，优化产品结构，降低生产成本，进一步提升自身竞争力以提高市场占有率就显得尤为重要。
传统塑企的“触网”转型之路
盟大塑企服务中心的彭教授表示：“传统PVC塑料企业的发展面临的很多障碍不都是技术问题，像服务意识、企业运作模式、科技投入、人才引进，这些反而是制约塑企发展最核心的问题，这表明很多企业的转型意识还没有调整到位。”
而电子商务时代的快速到来，给众多传统PVC塑料企业带来前所未有的机遇。 事实上，作为全国唯一专注于PVC领域的综合服务商，盟大实业投资有限公司的“触网”起步较早。2010年，盟大创办并运营的国内第一家专注于PVC塑料领域的电子商务*台，也是目前国内客户量最大、数据最丰富、访问量最一体化、性价比最高的一站式B2B电子商务网站，主要提供巨量行业商机、丰富内容资讯及专业技术知识，通过多种形式进行资源的有效组合，为PVC塑企提供网上推广、网上贸易、内容营销、口碑营销以及技术提升相结合的推广。
一直以来，PVC塑料网利用电子商务*台强大的市场导向能力和营销能力，集一流的信息提供、超强专业引擎、新一代B2B交易系统于一体，在行业内享有很高的声誉，帮助推动PVC塑料企业转型升级。
PVC123发言人易天对记者表示，除了为供应商和采购商提供信息*台之外，公司还对专业信息*台进行升级。以当前公司正在推进的PVC塑料专业信息*台升级项目为例，公司正在大力打造集行业咨询服务、会展服务、培训服务、指导实施服务、人才服务和专家技术服务*台为一体的*台。
“电子商务能为我们带来更多的机会与市场，可以降低成本，从而增强竞争力，还能拥有更广泛的消费群。”张城中是东莞一家小型PVC塑料企业的负责人，他告诉记者，如今越来越多中小型PVC塑料企业渴望“触网”。
PVC管型材行业发展历程3篇扩展阅读
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展1）
——pvc管购销合同3篇
pvc管购销合同1
甲方(需货方)：内蒙古长城建筑安装有限责任公司 乙方(供货方)：
经甲方议标确定乙方为PVC排水管材及配件等货物的供货商，并共同达成如下协议：
一、乙方按甲方提供的订单计划在约定时间内供货，pvc管购销合同范本大全。
二、供货价格：按乙方提供的PVC排水管件及配件报价书，双方协商确定。
三、乙方严格按甲方提供的`计划和标准采取多退少补的方法供货，但管材、配件不得损坏，否则不予退换。
四、乙方货物到达甲方目的地后，由甲方组织人员卸货，送货员与收货员共同清点货物，以双方共同核对后在货物清单上的签字为准。 五、结算方式：以甲方负责人签字的货物清单上的数量进行结算。 六、付款方式：采用分期付款的方式。
七、 乙方所供货物须达到国家标准或企业标准，在正常使用条件下，乙方对其所供货物的质量负全部责任。乙方需提供总公司质量承诺书、质量检测报告书，所供货物并在甲方所在地质检部门检测，检测费用由乙方支付。
八、乙方在收到甲方送达供货计划后一个星期内供货，但不可抗拒的自然灾害及意外天气等情况除外。
九、未尽事宜，甲乙双方协商解决。本合同一式四份，甲方二份，乙方二份。
甲方： 乙方：
负责人签字： 负责人签字：
日期： 日期：
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展2）
——PVC管买卖合同 (菁华1篇)
PVC管买卖合同1
需方: ________________分公司 (以下简称甲方)
供方:____________________ (以下简称乙方)
依照《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循*等、自愿、公*和诚实信用的原则，双方就甲方购买乙方经销 PVC管用于建设工程事宜充分协商一致，订立本合同。
一、产品品名、规格、单价及数量
PVC 管材、管件暂估总价为；元；规格型号、单价、数量详见附表（此价已包含制作、包装、到春天广场工地的运费、检测等费用，数量按实际发生量进行结算。）最终结算总价以实际数量乘相应确定单价为准，如最终结算总价超过暂估总价的10%，双方应签订补充协议。
二、产品质量要求
质量标准为PVC 排水管材按________________标准；管件按____________________标准；螺旋消音管以____________________为标准；螺旋消音管材以____________________为标准要求。为符合国家和天津市有关质量的规定和要求，随货向甲方提*品合格证、质量证明书、国家级的检测报告及相关资料。
三、产品的包装要求
在保证PVC 管材、管件外表的完整和清洁的前提下由乙方自定，包装物不回收。
四、产品的交货时间和方式
交货时间按甲方的工程进度计划，方式由乙方将产品送至工地并却至甲方指定位置，所发生费用已含在合同单价内。
五、产品验收方式
产品进入工地后，由甲方指定人员专业工长 在表面材质上予以验收确认，并在送货单上共同签字认可为准，其他人员签字无效。整体质量和性能测试在产品安装完毕后由建设单位、监理及甲方根据国家和天津市对质量的有关标准和规定进行验收。
六、产品货款结算及支付方式
1、货款结算：货到工地经表面验收合格后支什该批货款的_____% ，以此类推。 工程竣工验收合格后付至总货款的 %。余款 ％留作质保金，经竣工验收合格之日起无质量问题前提下无息退还。
2、支付方式：由乙方出具正规税务发票，甲方以转帐方式支付。
七、双方的权利义务
（一）、甲方权利义务
1 、甲方有权要求乙方按合同约定的质量标准和交货时间及方式供应甲方所需产品，乙方未按合同约定履行的，甲方有权要求退货并要求乙方退回已支付货款并赔偿损失；或要求乙方保修、保退、保换。
2 、甲方应做好乙方产品进场前的准备工作。
3、甲方在乙方按合同要求履行完交货义务后，应按合同支付货款。
（二）乙方的权利义务：
1 、乙方应保证交付的货物符合合同中约定的数量、品种、规格、质量的要求。
2、如因乙方原因产生退货，乙方承担因此而发生的所有费用。
3 、乙方应提供营业执照、生产许可证各一份。在产品进场后应向甲方和监理 单位提供有关产品的合格出厂证明文件和国家权威检测机构出具的检测报告。
4、产品在本工程竣工验收后24 个月内，出现质量问题的应及时无偿进行维全修和调换，超出质保期限后，由乙方有偿进行维修和调换。
5、如因产品质量有问题的应及时予以调换并承担费用；甲方或乙方允许的有合法使用权的第三人在使用产品过程中，因乙方质量原因造成甲方和第三人安全事故或其他不利于甲方的事故的，乙方在本合同约定的责任期限内均应承担全额，赔偿责任，此赔偿责任应当在接到甲方包括下属分支机构的书面通知后五日内履行。
7 、如因甲方或甲方允许的人合法使用权的第三人使用不当而发生事故，乙方不承担责任及费用。
八、违约责任
1 、乙方不能按合同规定期限交货或乙方提供的产品不合格的向甲方偿付逾期交货货款万分之三的违约金；给甲方造成损失的，还应当承担甲方实际损失。
2 、甲方无故退货的，应向乙方偿付退货货款万分之三的违约金，并承担因此给乙方造成的损失。
3 、其他违约责任由违约方承担。
九、争议的解决
合同履行中如双方发生争议，应协商解决，协商不成时，可向工程所在地人民法院提起诉讼。
十、其它
1 、未经乙方书面同意甲方不得转让债务，未经甲方书面同意乙方不得转让债权。
2 、本合同的变更必须经甲方盖章或项目经理盖章签字方可生效， 其他视为合同未变更。甲方的其他工作人员不能代表甲方方处理本合同引起的债权债务，擅自处理行为包括但不限于出具欠款证明、对账单据等等， 因此而产生的债权债务甲方不予认可，且对甲方不产生法律效力。
3 、乙方应当将以下资料提交给甲方存档备案：《企业法人营业执照》或《营 业执照》副本复印件（加盖红章）一份，PVC管材的产品质量标准及相关说明:国家或天津市有关行政管理部门规定的各种备案所要求的文件资料:提供合法的《授权委托书》及委托代理人的身份证明。
4 、双方确认来往函件， 按对方营业执照上的住址或合同中载明的联系方式 邮寄，即视为己送达。地址如有变更应书面通知对方。
5 、乙方必须保证标的物不侵犯他人商标、专利等知识产权， 否则一切行政、民事等责任由乙方承担:造成甲方损失的，甲方有权抵扣货款并向乙方索赔。
6 、合同如有未尽事宜，须经双方共同协商，做出补充规定，补充规定与本合同具有同等效力。
7 、本合同甲乙双方签字盖章后生效，款清后自行终止，乙方应在甲方最后一次付款前向甲方出具合同终止函，但质保条款有效期至质保期满。本合同一式陆份，甲方执肆份，乙方执贰份。
甲方(盖章):____________乙方(盖章):____________
代理人: ________________代理人:________________
电话:____________________电话:________________
邮编:____________________邮编:________________
签约地点: ________________
签约时间: ________年____月____日
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展3）
——资管行业发展前景 (菁选2篇)
资管行业发展前景1
人口结构的变化，人口老龄化对社会是一种挑战，对资本市场和资产管理行业是一个难得的发展机遇。随着社会人口老龄化，养老保险基金入市，人们对财富管理要求提高等一系列因素给资产管理带来新的机遇。
根据国际上老年化标准：60岁以上人口占总人口比例达到10%或65岁以上人口占总人口比重达到7%。目前我国已经步入老年社会。截至2015年末，我国65岁及以上人口数量为1.44亿人，同比增加631万人，增长4.59%;占总人口的比重达到了10.47%，较上年增加0.41个百分点。目前，我国整个金融行业发展较快。银行、保险、证券和基金市场均面临较大的发展机遇。据统计，截至2015年12月底，我国公募基金资产合计突破8万亿元，混合型基金和货币基金在宽幅震荡市场中受到欢迎，迅速扩张。
2012-2015年，我国资产管理规模年复合增长率达到51%，预计这一增长势头未来五年得以持续，但将有所放缓。预计到2020年，我国资产管理市场管理资产总额将达到174万亿元，2015至2020年均复合增长率可达13%;剔除通道业务之后，管理资产总额预计达到149万亿元，2015-2020年均复合增长率达到17%。通道业务占比从2015年的28%下降至2020年的`14%。
资管行业发展前景2
第一，多样化。现在各类资管机构的业务主要集聚在某些特定的产品上，比如信托主要集聚在固定收益类产品，基金公司则在证券投资方面做的更多。未来，预计在股权投资方面的业务，比如VC、PE等主题的，以及并购类资产管理业务也会不断地呈现，而艺术品、黄金等为主题的另类投资也会越来越多。
第二，基金化。现在很多资管计划还是采用一对一的投资方式，投资到一个企业或一个项目中去，这样不利于分散风险。而证券投资基金做的比较好，组合投资更容易分散风险，这种模式会在资管行业中越来越普及。
第三，全球化。目前，资管产品主要集中在国内市场，这样的基金化只能分散国内的非系统性风险。如今，一些高净值、超高净值客户，对投资全球化的需求越来越高，希望在全球范围内分散风险，捕捉投资机会。
第四，当属智能化。从行业目前的探索来看，智能化投顾可能也是资管发展的一个趋势。
实际上，目前各类金融机构都在做资管业务，而信托公司成为其中接受监管最严的机构。我认为，资管行业统一监管是一个好事。第一，统一监管之后，大家都在同一个起跑线上同场竞技，有利于形成统一的资产管理市场。第二，各类机构按照同一个标准来展业，避免恶性的无序竞争。第三，这也有利于整个市场长期有序发展，形成良性的市场环境。
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展4）
——*文化发展历程读后感3篇
*文化发展历程读后感1
我们现在的挑战是：我们怎样在与强势文化的交流中，保持一种清醒的文化主体意识，既汲取对方的营养，又不丧失我们自己的民族文化，维持我们在这个世界上的独立性？
首先讲什么叫文化？从一般的意义上来讲，文化就是人类创造性的实践和理论的结晶，它包含着一个民族的价值观念、思维方法、生活样式和信仰习俗等，跟一个国家的历史和传统密切相关。
从某种意义上来说，文化就是历史的载体。我们说*有五千年的历史，不是指某一个具体的朝代，而是指整个*文化的积淀和传承有五千年。
所以，如果一个民族、一个国家，它的文化主体性失落了的话，那也就意味着这个国家的历史中断了，它的民族精神和传统丧失了。因此维护本民族的文化主体性是非常重要的，但是这一点现在正受到巨大的挑战。
在当今世界，随着国际互联网和信息技术的迅速发展，文化的开放和交流势不可挡。这本来是一件好事，因为世界不同文化之间的对话和交流将是维护世界和*，推动世界发展的一个重要方式。但文化交流的前提是多元文化的共存，如果世界文化的发展都趋向一元的话，那么既无法交流，也无需交流。
可惜的是，在经济全球化的趋势下，文化也在向全球化发展。当今世界上一些强国的强势文化正在深刻地影响着其他国家的文化传统。
我们讲强势文化，其实说得坦率一点儿，就是美国文化。在现在世界上，美国文化是一种强势文化，这种强势文化正以非常强大的力量和速度在向全球推进，它不仅严重影响了发展*家民族文化的主体性，同样也在影响着那些有着古老历史文化传统的欧洲国家。所以目前在欧洲，不管是法国也好，西班牙也好，德国也好，同样也都在思考对于美国文化这样一种流行的强势文化，应该采用什么样的方法来应对的问题。
于是，维护多元文化的存在，保持和发展自己民族文化的主体性，可以说已经成为当今世界许多国家、民族最关切的一个问题。不然的话，自己民族特有的历史、传统、精神都会在强势文化的影响下，慢慢地消退。而失去文化主体性以后，这个国家的独立性也就丧失了。
但我们不能采取抵制的办法，说我们干脆不交流，这是不行的。当前有一些国家，特别是*国家，有时候就会采取一些完全排斥外来文化的办法来保护自己。比如现在的伊朗，甚至一些美国的歌曲音乐都不准放，这样能不能解决问题呢？绝对解决不了问题，随着全球化进程的推进，文化交流的趋势是不可阻挡的"。
所以，现在的挑战就是：我们怎样在与强势文化的交流中，保持一种清醒的文化主体意识，既汲取对方的营养，又不丧失我们自己的民族文化，维持我们在这个世界上的独立性？
这个问题并不是一个新问题，一百多年来，我们实际上都在面对这个问题、处理这个问题。但是这个问题解决没有？没有解决！不但没有解决，形势还越来越严峻，在今天的*人中，懂得自己民族文化精髓的人是越来越少了。因此，在我们重新探讨这个问题的时候，回顾一下百年来的经验教训是十分必要的。
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展5）
——公司发展历程演讲稿 (菁选3篇)
公司发展历程演讲稿1
一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。
20xx年的7月份我走进了新疆北新路桥集团股份有限公司，成为其中的一员。由学生到企业职工的蜕变总是需要一个过程，我也深深的感受其中。新环境的陌生感、对新文化的认同、对企业的归属感在刚来的那些日子里我每天都在与自己的思想斗争。作为新人，作为步入社会的第一份工作，我对公司的一切都感觉是那么的新鲜、那么的好奇。遵从公司的规定，新进大学生员工必须在进入公司前参加军训。
在这里，不得不提到一个词：“师傅”日子一天天过去，一路走来，一路成长，一路收获。对于企业的大多数员工来说，都是默默无闻的普通人，没有惊人的业绩，从不认为自己能做出突出贡献，按时上下班，遵章守纪，努力工作，非常的*凡，也非常的普通。但是就是在这些普通员工身上我感受到一种敬业奉献的执着追求。企业的稳定、发展、壮大，归根结底是要靠这些人的，他们这些*凡人才是企业真正的中流砥柱。人都是有梦想，有追求的，在这里也不例外。大家为了一个共同的梦想日夜奋战在各自的岗位上，“兢兢业业”、“一丝不苟”、“全力以赴”??太多的辞藻可以形容我们伟大的员工们，但没有一个可以尽表其中之内涵。记得刚来公司时在网上看到一位师傅在公司建成投产一周年纪念时写的一篇文章《我一岁了》，文章中所表达的意境和韵味非对公司有真情实感是无法写出来，员工对企业大家庭有如此的深情是企业最宝贵的财富，是用其他物质手段无法换来的。大家在这里都为自己共同的梦想，为钢构的梦想而孜孜不倦、不懈奋斗。
在未来这条道路上我们要努力的做好自己，脚踏实地的走好每一步，做好充分的准备去迎接即将到来的一个又一个的挑战，做久旱后的甘霖和雪中的炭火，滋润和温暖每一个人的内心。虽然我们每一个人的想法都有所不同，但是我们都是为了一个共同的目标而前进的，那就是把我们的企业发展壮大，就好比蚂蚁搬家一样，一只蚂蚁的力量是渺小的，但是一千只甚至更多的蚂蚁力量确是无穷的，我们也要像蚂蚁一样有着一颗持之以恒的决心，去面对即将发生的一切。记得听过这样一个故事：一名刚毕业的年轻护士跟随一名德高望重的医生实习。在一次手术中，医生做完了手术，准备缝合伤口，年轻的护士说：“老师，还差一块纱布。刚才用了12块，现在只收回11块。还有一块一定在病人的腹中。”老师好像若无其事地说：“哎，算了，纱布没什么影响，我们必须立即缝合伤口。”护士大声地说道：“不行！我们要对病人负责！”这时，医生笑了，他挪开脚，露出踩在脚下的那块纱布，十分欣慰地对年轻的护士说：“你将成为一名优秀的护士！”这个故事，让我感悟到一句话：责任重于泰山！奉献、敬业、忠诚、责任，这四个词在人的一生中占有多重要的位置呢？
一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。
爱岗敬业是一种精神，是一种态度，更是一种境界。有句广告说得好：思想有多远，我们就能走多远。当我们将爱岗敬业当作人生追求的一种境界时，我们就会在工作上少一些计较，多一些奉献，少一些抱怨，多一些责任，少一些懒惰，多一些上进心；有了这种境界，我们就会倍加珍惜自己的工作，并抱着知足、感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美，从而赢得别人的尊重，取得岗位上的竞争优势。
还需要列举更多的例子吗？我想公司荣誉室里那些金光闪闪的奖牌足以说明一切。其实，文字与词语是否华丽已显的不重要，重要的是从文章中品味到那一种感恩之心、喜悦之意以及对这个大家庭的深深眷念之情。所以，我宁愿选择用朴实的语言来宣泄自己内心涌动的情感。
梦想的力量往往令人惊叹，而现今，我们钢构所取得的成绩之所以让外人惊叹就是靠着公司广大员工为梦想而不懈奋斗的力量。为了早日做强做大，早日把一冶钢构的品牌和形象推向更广阔的天地，早日打造成武汉乃至华中地区最大的钢结构制作基地，钢构人披星戴月，不断前进着。即使成功的道路上荆棘遍地，困难重重，但却无法阻挡我们勇往直前的步伐。在经济全球化的潮流中，面对新的历史时期，机遇和挑战并存，我们秉承“敬业、忠诚、团结、进取”企业精神，发扬艰苦奋斗、勇于拼搏的优良作风，一如既往不断开拓进取，让钢构的梦想直冲云霄，翱翔在祖国的蓝天上，我想，这个梦想不会太遥远，因为有这么多忠诚敬业、可亲可敬的员工们共同奋斗，梦想会在我们的努力下飞翔。
三年了，我已不再脆弱，留下的"则是刚强；三年了，我已不再迷茫，眼神中充满了坚毅的目光；三年了，我的梦想不再遥远，而是要开始飞翔??如朋友们，爱岗敬业是一种默默的奉献，一种高尚的理想，一种强劲的精神力量。爱岗敬业，誓言无声。
太阳高升，人心沸腾，有幸登上这个舞台，是我的荣幸，我愿跟着领导们、同事们一道，把这个舞台建设得更大、更好、更强，尽管我只是一名普通的公司职员。就像五年多来一样，跟同事们一起努力、进步。经过同事们艰苦的努力，使公司从成立之初的一穷二白走到今天拥有1000多人的企业，规模不断扩大。
现在的辉煌饱含着我们所有同事的智慧与汗水，也记录着我们所有人自豪的成长历程。心有多宽广，舞台就有多大，企业就是我们的舞台，领导是指挥，我们是合唱团中的一员。人，需要展示他固有的才华，只有当他的才华展示出来并为企业所用，他才能叫做可用之才。
不管一个人的能力有多强，一但失去了表演的空间和人生的舞台，那他也就失去了成功的机会。个人的发展得依托于企业的造就、领导的栽培，当我们学会经营自己，把自己的职业规划同企业的长远战略有机地结合起来，那我们就一定能取得成功并顺利实现个人理想，不管你是企业高管，还是一名普通的职员，只要有梦，只要愿与公司战略同步，就一定能得到持续地成长，在为企业创造价值的同时成就个人。
实现一个目标：实现西北地区综合实力最强的大型路桥建设集团公司的目标。完成一个转变：完成“立足西北、辐射全国、拓展海外”的市场战略转变。公司使命:为股东创最大价值为员工谋持久福祉为社会铸百年工程价值观:诚实守信，追求卓越
企业愿景：以路桥建设为中心，提升科技和人才的竞争力，实施国内区域性和跨国经营战略，把公司打造成为西北地区综合实力最强的大型路桥建设集团公司企业精神：团结奋进务实创新优质高效勇于争先
北新路桥赋
昭昭日月，朗朗乾坤。天网包络，地脉延伸。北新路桥，于筚路蓝缕中崛起，以创建卓越而立身。现为上市公司，行业领军。
其崇拼搏、汇精英，履实信，求创新。凭山川之体势，策划卓越；规地脉之格局，筑建文明。高标基准，畅通川原河岳，专利技术，攻克盐碱沙冰。
信念通达彼岸；精神见证恢宏。寂寞织成思念，众志拧成钢绳。特别能奋斗，欲将时空缩短；特别能奉献，直把理想升腾。北新人甘作路石，不辞垫基；北新人弥补山缺，何计艰辛。作风强健，孰在栉风沐雨；坚韧不拨，勇者斩棘劈荆。崖壁轰摧，隧穿而洞敞；丘岭悸憟，雷震而山*。一任飞雪流沙，激扬尘土；但看凭岩架壑，虹梁上擎。
几许彩练，演绎丝绸之路；几多传说，焕奇古道驼铃。一路直前，听取小村鸡唱；万方垂裕，喜闻商埠笛鸣。大动脉，通达山河；大构架，震惊神灵。跋越九州，周览四域。一路欢歌，满腔豪情。知识引领，醒愚公之后辈；国际夺标，有筑路之先锋。一线之功，系千钧之重任；百年之基，关荣誉与安宁。以诚信构
筑经典，确保安全畅顺；以大爱凝注品牌，必定环保质精。归去来兮，忘怀得失；其修远兮，内酝芳馨。天意酬勤，财增而股旺；天心佑德，本立而道生。
非庸碌之翻页，红柳燃血色之年华；似神话之开篇，胡杨托火红之朝曛。全球战略，以人为本；经济动脉，以德固根。看车流电掣，惬意纵横。千障何阻，万里俄顷。路畅而千秋寄福，路通而百业隆兴。是以功在国、利在民、誉在后、德在今。大业千秋，一展绚丽之前景；撼动山峦，鉴证北新之精神。
老子有记：“道可道，非常道。名可名，非常名”。以大德行大道，则大道必将载德而驰名于天下也！
新疆北新路桥集团股份有限公司（证券代码为002307，证券简称“北新路桥”）成立于2001年8月7日，注册资本428，713，200元，是一家由*新疆生产建设兵团建设工程（集团）有限责任公司控股的以路桥建设为主营业务的上市公司。
北新路桥现有1300多名员工，其中管理人员和专业技术人员占70%以上；拥有1000余台（套）国内、国际领先水*的机械装备；拥有公路工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包二级等资质及国际建筑工程承包资格。公司先后通过了GB/T19001-2000idtISO9001:2000《质量管理体系要求》、GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范及使用指南》、GB/T24001-2004idtISO14001:2004《环境管理体系》《环境管理体系规范及使用指南》三个体系认证。
北新路桥先后参建了新疆、陕西、河南、湖北、四川、*、广东、重庆、内蒙古、江西、云南、湖南、黑龙江等国内十余个省（区、市）和巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、阿尔及利亚、蒙古等5个国家的工程建设项目。合同履约率为100%，质量合格率为100％。公司先后荣获了“詹天佑土木工程奖”、“市政金杯示范工程奖”、“全国五一劳动奖状”、“全国文明单位”、“全国先进基层党组织”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”等五十多项行业和社会荣誉，是*银行业“AAA级授信企业”和国家级“守合同、重信用”单位。
目前，北新路桥立足主业,纵延产业,横扩行业,由单一的经营模式向多元化经营模式转型,不断提高企业创新力和竞争力;并向着大型路桥建设集团公司的发展目标迈进！
上市三周年：我们一起见证和体验了北新路桥公司上市的梦想与荣耀。上市的钟声仿佛还在我们的耳边敲响，但三载时光已白马过隙。上市的三年，激越的三年，跨越的三年，不*凡的三年。我们无愧，又交出了一份合格答卷。我们无悔，
公司发展历程演讲稿2
一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。
20xx年的7月份我走进了新疆北新路桥集团股份有限公司，成为其中的一员。由学生到企业职工的蜕变总是需要一个过程，我也深深的感受其中。新环境的陌生感、对新文化的认同、对企业的归属感在刚来的那些日子里我每天都在与自己的思想斗争。作为新人，作为步入社会的第一份工作，我对公司的一切都感觉是那么的新鲜、那么的好奇。遵从公司的规定，新进大学生员工必须在进入公司前参加军训。
在这里，不得不提到一个词：“师傅”日子一天天过去，一路走来，一路成长，一路收获。对于企业的大多数员工来说，都是默默无闻的普通人，没有惊人的业绩，从不认为自己能做出突出贡献，按时上下班，遵章守纪，努力工作，非常的*凡，也非常的普通。但是就是在这些普通员工身上我感受到一种敬业奉献的执着追求。企业的稳定、发展、壮大，归根结底是要靠这些人的，他们这些*凡人才是企业真正的中流砥柱。人都是有梦想，有追求的，在这里也不例外。大家为了一个共同的梦想日夜奋战在各自的岗位上，“兢兢业业”、“一丝不苟”、“全力以赴”??太多的辞藻可以形容我们伟大的员工们，但没有一个可以尽表其中之内涵。记得刚来公司时在网上看到一位师傅在公司建成投产一周年纪念时写的一篇文章《我一岁了》，文章中所表达的意境和韵味非对公司有真情实感是无法写出来，员工对企业大家庭有如此的深情是企业最宝贵的财富，是用其他物质手段无法换来的。大家在这里都为自己共同的梦想，为钢构的梦想而孜孜不倦、不懈奋斗。
在未来这条道路上我们要努力的做好自己，脚踏实地的走好每一步，做好充分的准备去迎接即将到来的一个又一个的挑战，做久旱后的甘霖和雪中的炭火，滋润和温暖每一个人的内心。虽然我们每一个人的想法都有所不同，但是我们都是为了一个共同的目标而前进的，那就是把我们的企业发展壮大，就好比蚂蚁搬家一样，一只蚂蚁的力量是渺小的，但是一千只甚至更多的蚂蚁力量确是无穷的，我们也要像蚂蚁一样有着一颗持之以恒的决心，去面对即将发生的一切。记得听过这样一个故事：一名刚毕业的年轻护士跟随一名德高望重的医生实习。在一次手术中，医生做完了手术，准备缝合伤口，年轻的护士说：“老师，还差一块纱布。刚才用了12块，现在只收回11块。还有一块一定在病人的腹中。”老师好像若无其事地说：“哎，算了，纱布没什么影响，我们必须立即缝合伤口。”护士大声地说道：“不行！我们要对病人负责！”这时，医生笑了，他挪开脚，露出踩在脚下的那块纱布，十分欣慰地对年轻的护士说：“你将成为一名优秀的护士！”这个故事，让我感悟到一句话：责任重于泰山！奉献、敬业、忠诚、责任，这四个词在人的一生中占有多重要的位置呢？
一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个企业的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱岗敬业。
爱岗敬业是一种精神，是一种态度，更是一种境界。有句广告说得好：思想有多远，我们就能走多远。当我们将爱岗敬业当作人生追求的`一种境界时，我们就会在工作上少一些计较，多一些奉献，少一些抱怨，多一些责任，少一些懒惰，多一些上进心；有了这种境界，我们就会倍加珍惜自己的工作，并抱着知足、感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美，从而赢得别人的尊重，取得岗位上的竞争优势。
还需要列举更多的例子吗？我想公司荣誉室里那些金光闪闪的奖牌足以说明一切。其实，文字与词语是否华丽已显的不重要，重要的是从文章中品味到那一种感恩之心、喜悦之意以及对这个大家庭的深深眷念之情。所以，我宁愿选择用朴实的语言来宣泄自己内心涌动的情感。
梦想的力量往往令人惊叹，而现今，我们钢构所取得的成绩之所以让外人惊叹就是靠着公司广大员工为梦想而不懈奋斗的力量。为了早日做强做大，早日把一冶钢构的品牌和形象推向更广阔的天地，早日打造成武汉乃至华中地区最大的钢结构制作基地，钢构人披星戴月，不断前进着。即使成功的道路上荆棘遍地，困难重重，但却无法阻挡我们勇往直前的步伐。在经济全球化的潮流中，面对新的历史时期，机遇和挑战并存，我们秉承“敬业、忠诚、团结、进取”企业精神，发扬艰苦奋斗、勇于拼搏的优良作风，一如既往不断开拓进取，让钢构的梦想直冲云霄，翱翔在祖国的蓝天上，我想，这个梦想不会太遥远，因为有这么多忠诚敬业、可亲可敬的员工们共同奋斗，梦想会在我们的努力下飞翔。
三年了，我已不再脆弱，留下的则是刚强；三年了，我已不再迷茫，眼神中充满了坚毅的目光；三年了，我的梦想不再遥远，而是要开始飞翔??如朋友们，爱岗敬业是一种默默的奉献，一种高尚的理想，一种强劲的精神力量。爱岗敬业，誓言无声。
太阳高升，人心沸腾，有幸登上这个舞台，是我的荣幸，我愿跟着领导们、同事们一道，把这个舞台建设得更大、更好、更强，尽管我只是一名普通的公司职员。就像五年多来一样，跟同事们一起努力、进步。经过同事们艰苦的努力，使公司从成立之初的一穷二白走到今天拥有1000多人的企业，规模不断扩大。
现在的辉煌饱含着我们所有同事的智慧与汗水，也记录着我们所有人自豪的成长历程。心有多宽广，舞台就有多大，企业就是我们的舞台，领导是指挥，我们是合唱团中的一员。人，需要展示他固有的才华，只有当他的才华展示出来并为企业所用，他才能叫做可用之才。
不管一个人的能力有多强，一但失去了表演的空间和人生的舞台，那他也就失去了成功的机会。个人的发展得依托于企业的造就、领导的栽培，当我们学会经营自己，把自己的职业规划同企业的长远战略有机地结合起来，那我们就一定能取得成功并顺利实现个人理想，不管你是企业高管，还是一名普通的职员，只要有梦，只要愿与公司战略同步，就一定能得到持续地成长，在为企业创造价值的同时成就个人。
实现一个目标：实现西北地区综合实力最强的大型路桥建设集团公司的目标。完成一个转变：完成“立足西北、辐射全国、拓展海外”的市场战略转变。公司使命:为股东创最大价值为员工谋持久福祉为社会铸百年工程价值观:诚实守信，追求卓越
企业愿景：以路桥建设为中心，提升科技和人才的竞争力，实施国内区域性和跨国经营战略，把公司打造成为西北地区综合实力最强的大型路桥建设集团公司企业精神：团结奋进务实创新优质高效勇于争先
北新路桥赋
昭昭日月，朗朗乾坤。天网包络，地脉延伸。北新路桥，于筚路蓝缕中崛起，以创建卓越而立身。现为上市公司，行业领军。
其崇拼搏、汇精英，履实信，求创新。凭山川之体势，策划卓越；规地脉之格局，筑建文明。高标基准，畅通川原河岳，专利技术，攻克盐碱沙冰。
信念通达彼岸；精神见证恢宏。寂寞织成思念，众志拧成钢绳。特别能奋斗，欲将时空缩短；特别能奉献，直把理想升腾。北新人甘作路石，不辞垫基；北新人弥补山缺，何计艰辛。作风强健，孰在栉风沐雨；坚韧不拨，勇者斩棘劈荆。崖壁轰摧，隧穿而洞敞；丘岭悸憟，雷震而山*。一任飞雪流沙，激扬尘土；但看凭岩架壑，虹梁上擎。
几许彩练，演绎丝绸之路；几多传说，焕奇古道驼铃。一路直前，听取小村鸡唱；万方垂裕，喜闻商埠笛鸣。大动脉，通达山河；大构架，震惊神灵。跋越九州，周览四域。一路欢歌，满腔豪情。知识引领，醒愚公之后辈；国际夺标，有筑路之先锋。一线之功，系千钧之重任；百年之基，关荣誉与安宁。以诚信构
筑经典，确保安全畅顺；以大爱凝注品牌，必定环保质精。归去来兮，忘怀得失；其修远兮，内酝芳馨。天意酬勤，财增而股旺；天心佑德，本立而道生。
非庸碌之翻页，红柳燃血色之年华；似神话之开篇，胡杨托火红之朝曛。全球战略，以人为本；经济动脉，以德固根。看车流电掣，惬意纵横。千障何阻，万里俄顷。路畅而千秋寄福，路通而百业隆兴。是以功在国、利在民、誉在后、德在今。大业千秋，一展绚丽之前景；撼动山峦，鉴证北新之精神。
老子有记：“道可道，非常道。名可名，非常名”。以大德行大道，则大道必将载德而驰名于天下也！
新疆北新路桥集团股份有限公司（证券代码为002307，证券简称“北新路桥”）成立于2001年8月7日，注册资本428，713，200元，是一家由*新疆生产建设兵团建设工程（集团）有限责任公司控股的以路桥建设为主营业务的上市公司。
北新路桥现有1300多名员工，其中管理人员和专业技术人员占70%以上；拥有1000余台（套）国内、国际领先水*的机械装备；拥有公路工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包二级等资质及国际建筑工程承包资格。公司先后通过了GB/T19001-2000idtISO9001:2000《质量管理体系要求》、GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范及使用指南》、GB/T24001-2004idtISO14001:2004《环境管理体系》《环境管理体系规范及使用指南》三个体系认证。
北新路桥先后参建了新疆、陕西、河南、湖北、四川、*、广东、重庆、内蒙古、江西、云南、湖南、黑龙江等国内十余个省（区、市）和巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、阿尔及利亚、蒙古等5个国家的工程建设项目。合同履约率为100%，质量合格率为100％。公司先后荣获了“詹天佑土木工程奖”、“市政金杯示范工程奖”、“全国五一劳动奖状”、“全国文明单位”、“全国先进基层党组织”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”等五十多项行业和社会荣誉，是*银行业“AAA级授信企业”和国家级“守合同、重信用”单位。
目前，北新路桥立足主业,纵延产业,横扩行业,由单一的经营模式向多元化经营模式转型,不断提高企业创新力和竞争力;并向着大型路桥建设集团公司的发展目标迈进！
上市三周年：我们一起见证和体验了北新路桥公司上市的梦想与荣耀。上市的钟声仿佛还在我们的耳边敲响，但三载时光已白马过隙。上市的三年，激越的三年，跨越的三年，不*凡的三年。我们无愧，又交出了一份合格答卷。我们无悔，
公司发展历程演讲稿3
对策之一：根据自身特点调整发展战略企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。企业发展战略是指围绕企业未来的和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而的发展方向、发展模式、策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略，不可能有持续的竞争优势，也不可能为卓越的大企业。
从国内外一些大企业在发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。一是要重新审视企业的发展战略。企业发展战略的核心是定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部的及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。
面对外部环境的重大变化，大企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，负债达170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模OEM制造及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业”。二是要不断提高主业的竞争能力。主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。
世界500强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易。
在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世界上许多企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统”，开发出一系列关联性高的产品，都取得了。从我国的看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进一步巩固和提高主业的竞争力。三是要慎重实施兼并收购。企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。
企业要做大，一般会面临是依靠积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。
对策之二：提高公司治理结构的有效性国际金融危机暴露出了许多问题，如*监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。
一是要加快公司制股份制改革。
国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。
二是要建立健全公司治理结构。
公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的代理关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。
大企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和*。
三是要不断提高公司治理结构的有效性。
这次美国次贷危机给我们的一个重要就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏*的有效监管，都会导致制度失效。这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，*对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的*监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。
对策之三：全面提升企业自主创新能力经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的源泉和不竭动力。通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。
上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。
因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。一是要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度，
PVC管型材行业发展历程3篇（扩展6）
——战略管理的发展历程 (菁选3篇)
战略管理的发展历程1
一、经典的战略管理理论阶段
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:
(1)企业战略的出发点是适应环境;
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;
(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段
20世纪80年代,以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
在波特看来,决定企业赢利能力的根本因素是产业吸引力,产业吸引力由五种力量决定,即竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同,随产业的变化而变化,结果使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水*。一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小,取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用,进而影响企业战略的制定。人们通过对这五种竞争力量的综合分析,能够判断一个产业的盈利能力以及某产业中的企业获取超出资本成本的*均投资收益率的能力。因此,如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上,波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略,即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略,这是企业所获得的竞争优势的三个基本点。波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要与广泛使用的模型。
波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化); (3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。
三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段
20世纪90年代以后,经济全球化速度加快,信息技术迅猛发展,从而导致企业竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力,或称为企业核心竞争力。企业如何获得持续竞争优势,成为这一时期研究的主题。
美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。他们认为,企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。这里所说的“企业核心能力”,指的是各种能力中最起作用的部分,它可以通过向外辐射,作用和影响着其他各种能力的发挥与效果。在该文中,普拉哈拉德与哈默提出了三种检验方法用来确定企业的核心能力:①核心能力能够为企业进入多个市场提供方便;②核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;③核心能力应当是竞争对手难以模仿的。
“企业核心能力”理论认为,现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此,企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,是企业持久获取利润的源泉。
“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷,提供了企业战略思考的新思路,一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点,成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下,战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上,进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势,保证企业的长期生存和发展。
但是,这一理论存在着过分关注企业的内部,而疏于企业内、外部环境的综合分析的倾向。企业决策者或管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉,但在实践中却在培育、维持和转换“核心能力”方面感到困惑。
1995年柯林斯和蒙哥马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争: 90年代的战略》一文,提出了“企业资源观”,对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。他们认为,企业是各种资源的集合体,企业竞争优势取决于拥有价值资源的状况,而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性。资源分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术,以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。资源价值的评估不能局限于企业内部,而且要将企业置身于其所在的产业环境,通过与其竞争对手的资源比较,从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源,是企业在向社会提*品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。只有企业拥有与预期业务和战略最为相匹的资源,其资源才最具价值。企业竞争优势取决于拥有的有价值的资源。
彼得·圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对战略管理理论进行了阐释。彼得·圣吉认为,战略管理的最终目的是企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的有效方法。彼得·圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四项修炼而成一体。对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。
90年代以后,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加剧,竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,企业战略逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中,影响较大和具有代表性的有:博诺从价值创造与创造性思维角度分析入手,提出的超越竞争理论;莫尔从企业生态系统均衡的演化角度分析入手,提出企业生态系统使用演化理论;达韦尼提出的超级竞争模型等,从不同的角度提出了超越竞争的战略理论观点。
以莫尔的企业生态系统合作演化理论为例。莫尔的理论认为,在当前产业界限日益融合的情况下,企业是企业生态系统的成员,不再是单个的企业,这个系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。企业战略的制定与传*略有很大不同,企业在制定战略时,更要考虑到具有相互合作关系的企业生态系统,要考虑到企业生态系统的发展和企业在其中的地位。在这个意义上,竞争不再被看作主要是在企业与企业之间进行,而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位上的竞争。
90年代以来的新的企业战略观表明, 90年代至21世纪初期产业环境激烈变化、创新和创造为特点的发展趋势,要求企业在面对竞争性挑战方面,不仅要作内部调整以适应变化,而且企业的战略管理必须具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性。这种企业战略观,超越了90年代以前的战略管理理论中偏重竞争而忽视合作的缺陷,要求企业更加关注核心能力发展和资源积累,更加关注合作与竞争并重,塑造新的企业竞争规则。从理论基础上分析,它把理论建立在网络经济、而不是传统的规模经济或范围经济的基础之上,因此,其视野更宽广,更具前瞻性。
战略管理的发展历程2
一、经典的战略管理理论阶段
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的。优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:
(1)企业战略的出发点是适应环境;
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;
(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段
20世纪80年代,以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中,波特运用了产业组织理论中的产业分析方法,提出了五种竞争力量模型。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。因此,战略管理的主要内容:一是选择有吸引力的产业;二是在产业中进行恰当的定位,通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
在波特看来,决定企业赢利能力的根本因素是产业吸引力,产业吸引力由五种力量决定,即竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同,随产业的变化而变化,结果使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水*。一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小,取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用,进而影响企业战略的制定。人们通过对这五种竞争力量的综合分析,能够判断一个产业的盈利能力以及某产业中的企业获取超出资本成本的*均投资收益率的能力。因此,如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上,波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略,即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略,这是企业所获得的竞争优势的三个基本点。波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同,并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要与广泛使用的模型。
波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化); (3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。
三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段
20世纪90年代以后,经济全球化速度加快,信息技术迅猛发展,从而导致企业竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力,或称为企业核心竞争力。企业如何获得持续竞争优势,成为这一时期研究的主题。
美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。他们认为,企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。这里所说的“企业核心能力”,指的是各种能力中最起作用的部分,它可以通过向外辐射,作用和影响着其他各种能力的发挥与效果。在该文中,普拉哈拉德与哈默提出了三种检验方法用来确定企业的核心能力:①核心能力能够为企业进入多个市场提供方便;②核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;③核心能力应当是竞争对手难以模仿的。
“企业核心能力”理论认为,现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此,企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,是企业持久获取利润的源泉。
“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷,提供了企业战略思考的新思路,一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点,成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下,战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上,进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势,保证企业的长期生存和发展。
但是,这一理论存在着过分关注企业的内部,而疏于企业内、外部环境的综合分析的倾向。企业决策者或管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉,但在实践中却在培育、维持和转换“核心能力”方面感到困惑。
1995年柯林斯和*在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争: 90年代的战略》一文,提出了“企业资源观”,对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。他们认为,企业是各种资源的集合体,企业竞争优势取决于拥有价值资源的状况,而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性。资源分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术,以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。资源价值的评估不能局限于企业内部,而且要将企业置身于其所在的产业环境,通过与其竞争对手的资源比较,从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源,是企业在向社会提*品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。只有企业拥有与预期业务和战略最为相匹的资源,其资源才最具价值。企业竞争优势取决于拥有的有价值的资源。
彼得·圣吉于1990年发表了他的著作《第五项修炼》,从组织角度对战略管理理论进行了阐释。彼得·圣吉认为,战略管理的最终目的是企业经营管理活动适应环境的变化,而组织学习就是适应环境变化的有效方法。彼得·圣吉具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。其中,系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程,它整合其他四项修炼而成一体。对企业组织而言,单独进行某项修炼并不难,必须把这五项修炼结合在一起进行,才有可能建成一个学习型的组织。
90年代以后,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加剧,竞争的国际化和顾客需求的日益多样化,企业战略逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中,影响较大和具有代表性的有:博诺从价值创造与创造性思维角度分析入手,提出的超越竞争理论;莫尔从企业生态系统均衡的演化角度分析入手,提出企业生态系统使用演化理论;达韦尼提出的超级竞争模型等,从不同的角度提出了超越竞争的战略理论观点。
以莫尔的企业生态系统合作演化理论为例。莫尔的理论认为,在当前产业界限日益融合的情况下,企业是企业生态系统的成员,不再是单个的企业,这个系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。企业战略的制定与传*略有很大不同,企业在制定战略时,更要考虑到具有相互合作关系的企业生态系统,要考虑到企业生态系统的发展和企业在其中的地位。在这个意义上,竞争不再被看作主要是在企业与企业之间进行,而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位上的竞争。
90年代以来的新的企业战略观表明, 90年代至21世纪初期产业环境激烈变化、创新和创造为特点的发展趋势,要求企业在面对竞争性挑战方面,不仅要作内部调整以适应变化,而且企业的战略管理必须具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性。这种企业战略观,超越了90年代以前的战略管理理论中偏重竞争而忽视合作的缺陷,要求企业更加关注核心能力发展和资源积累,更加关注合作与竞争并重,塑造新的企业竞争规则。从理论基础上分析,它把理论建立在网络经济、而不是传统的规模经济或范围经济的基础之上,因此,其视野更宽广,更具前瞻性。
战略管理的发展历程3
内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要内容与基本方法进行了研究。
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和
解释这些有用的信息。
（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水*和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不*衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的"人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
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