优化组织架构三项制度6篇

优化组织架构三项制度6篇优化组织架构三项制度　产经管理CHINESEINDUSTRY&ECONOMY中国产经经中国产经ChineseIndustry&Economy122摘要：社会下面是小编为大家整理的优化组织架构三项制度6篇,供大家参考。

篇一：优化组织架构三项制度

管理CHINESE INDUSTRY & ECONOMY中国产经经 中国产经 Chinese Industry & Economy 122摘要：社会的经济发展，推动国有企业革新发展，深化国企人事、分配、劳动三项制度改革已经成为当前国企应对市场竞争的必然举措，也是进一步推动国企改革的重要抓手。对此，本文以厦门市住宅集团为例，结合企业实际情况，分析了实施三项制度改革的目的以及具体实践措施，希望可以高效实现国有企业改革目标，更好的适应市场健康、稳定的发展。关键词：国有企业；人才管理；薪资分配；三项制度；改革实践三项制度是企业经营管理机制中最为基础也是最为根本的制度，对此，我国针对国有企业发展，提出三项制度改革，这是深化国企改革的一项重要部署，主要目的就是促使国有企业提升实力，在市场竞争中占稳脚跟。在实际改革过程中，其主要核心就是完善对人员的运用与管理，提升人员整体工作水平，同时，做到收入能增能减，有效激发国企新活力。在实践中不断 完善促进三项改革，不仅仅关乎着国企员工的切身利益，更是国企高质量发展的重要基石。一、厦门住宅集团三项制度改革的背景和概况厦门住宅集团系厦门市直管国有企业，2006 年 5 月由厦门市建设系统四大国企重组而成，是住房和城乡建设部核准的一级资质房地产开发企业，主营房地产开发与经营、工程总承包（委托代建）和与房地产产业链相关的投资管理与资产经营等业务。目前集团旗下共有 6 家核心直属企业及 31 家控股参股企业。截止 2018 年底集团公司注册资本金 26.7166亿元，总资产 311.7 亿元，净资产 65.4 亿元。三十多年来，集团及各级企业累计完成城市土地成片综合开发 20 多平方公里、各类建筑近 3000 万平方米，其中商品房开发突破 1000万平方米，创造了良好的社会效益和经济效益，连续多年跻身厦门百强企业、中国房地产百强企业、中国服务业 500 强企业行列，见证了厦门经济特区成立以来的发展与腾飞。近年来，厦门住宅集团积极投身改革发展大局，以更高的站位、更实的举措、更大的力度积极探索三项制度改革新模式。企业高度重视人员选聘、干部管理、薪酬改革等内容，全面规划、实施了人才管理、任期管理、岗位管理等措施，致力于将三项制度改革内容得以有效落实。二、企业实施三项制度改革的目的厦门住宅集团将深化三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，借助高效的用人以及分配制度，充分调动各级各类员工积极性，从而有效实现人员能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制，将企业人力资源管理效能最大化发挥，强化企业整体员工队伍，为企业的经营发展、转型升级等各项工作提供有力的支持。厦门住宅集团将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，立足新的起点，勇担国企的社会责任，凝心聚力、开拓创新，积极投身于海峡西岸经济区和厦门市五大发展示范市建设热潮，以服务厦门城市发展为核心，通过市场与公益相结合、开发与经营相结合、产业与金融相结合，打造商品房开发、类别地产开发运营、财政投资项目建设管理、资产运营管理、业主综合服务、城建服务与新兴产业六大专业化发展平台，以更好的经营业绩回报社会、回报客户，致力发展成为“美丽厦门城市运营商的引领者，海西著名、国内知名的城市运营商”，努力实现转型升级跨越式发展的宏伟蓝图。三、三项制度改革探索实践对策（一）优化岗位管理，加强人才队伍建设1.构建科学化评估体系。为更好的实现人员管理与任用，需要构建科学化评估体系。对此，企业可以遵照“专业化管理、集约化运营、集团化管控”的原则，从企业实际组织入手，合理调整企业组织架构，优化管理层级，参照现代企业管理模式，制定出配套的组织架构、运行机制等。首先，需要完善企业机构以及人员的设置。对于存在业务交叉的部门要梳理，撤销无实质管理职能的服务机构。在此基础上，做到一岗多责，重新编制定员，改变以往因人设岗的不良情况。其次，需要从实际工作出发，明确岗位职责，防止出现发生问题相互推卸、无法科学实施绩效考核等情况。最后，企业需要建立多维度的岗位价值评估体系，其中需要涵盖对人员专业能力、沟通能力、工作贡献系数、复杂性等等。坚持“对岗不对人”的评估，在此基础上，合理设计薪酬体系，通过岗位工资差异反映出人员之间的区别[1] 。2. 实施内外选聘相结合。对于国有企业而言，想要加强队伍建设，重要措施之一就是进行人员市场化选择，做到公平公开、严格有序，从而更好的满足企业用人需求，用好人力资源。其一，企业应当制定人力资源不同时期的规划，与企业当前以及几年内的经营规划相互适应，包含了人员、质量、人岗匹配等内容。其二，企业需要对内部人力资源潜力进行充分挖掘，促使内部形成一个小的人力资源市场，合理调配人员，实现优化配置。其三，企业需要充分发挥自身优势，关于深化国有企业三项制度改革的探索与思考文 / 聂莉雅

　经 中国产经 Chinese Industry & Economy 123吸引更多的人才，从而不断壮大队伍。对此，可以积极发挥平台、项目等作用，通过联合培养以及定岗培养等多种方式和途径，有效挖掘、吸引人才[2] 。3. 依法确立劳动关系。在三项制度改革中，国有企业实践过程中，可以借助《劳动合同管理办法》来约束人员“出”，在法律制度下与入职员工达成共识，做到有据可依，与员工明确，试用期、转正期满续签等标准，合理控制人员数量，把控质量。而对于临时性、辅助性岗位用工，要严格按照国家规定的劳务派遣用工比例限制使其形式更加灵活[3] 。（二）实施契约化管理，推行流动化任职1. 明确干部培养路径。一方面，可以实行动态聘用任期管理模式，强化管理成效，发挥出合约、任期考核的作用。正常情况下，任期为三年，当任期届满时聘任关系会自动终止，在此时，企业可以结合人员以及岗位实际情况，选择是否通过相应的考核进行连续聘任。另一方面，企业可以结合技术需求，增加首席专家、首席顾问、总工程师、总会计师、总经济师等“专业干部”，这类人员不在管理层范围内，但在薪资方面是可以享受同级管理类人员的待遇。2. 实施流动任职。流动任职的实施可以给予企业员工一种紧迫感，改变以往国企员工“铁饭碗”固有认知，只有让人员动起来，才可以促使干部动态化管理。对此，企业可以针对年轻干部，设置多岗位任职机制，激发青年干部活力、工作热情。在企业年度考核结果基础上，促使企业的中层管理人员、各系统重要岗位人员，实行轮岗式工作，意在通过此种方式提升企业管理人员的综合素质与能力，改变以往人们认识中的“一岗定终身”。此外，企业还需要为管理人员提供学习技术的机会，鼓励其逐步向技术岗位发展，转聘专家岗位，从而使得企业整体能力得到提升[4] 。3. 完善契约管理。契约化管理的主要对象是国有企业的中层以上管理人员，通过签订干部合约、年度以及任期经营业绩责任书，在结合这些差异化内容制定出不同的考核机制。首先，要将考核评价结果与管理人员自身利益紧密挂钩，包含了工作续聘、职务升降、薪酬调整等方面，如果综合考核情况不合格，及时予以解聘、易岗易薪。其次，为突进市场化聘用，可以结合“外聘职业经理人机制”，从国企混改工作出发，促使人员身份转变，从而有效落实外聘职业经理人模式。最后，员工有管理人员监督，而对于干部管理人员则需要以任期内经济责任审计、离任审计等方式，加强对企业管理干部的监督，加强管理人员对底线的认知[5] 。（三）制定差异化绩效管理1. 构建差异化薪酬体系。差异化薪酬体系的制定，主要目的就是激励员工，调动员工积极性，从而提升员工工作自主性，为企业创收效益。第一，建立岗位评估机制，明确岗位等级，通过薪资体现出不同岗位的价值差异。这就需要相关人员在制定过程中，需要充分考虑行业平均水平、企业实际、岗位内容、工作难度等情况，对于具有较高价值、存在危险、苦重的岗位进行薪资倾斜。第二，制定岗位晋升机制，通过此种差异化岗位变动，激发出人才的价值。在具体评定过程中，企业需要综合考量人员的学历、职称、专业技能证书等情况，并与年度绩效考核结果结合，或者其他岗位特殊贡献，综合考量并确定。第三，企业可以采用工资激励、约束机制的措施，主要目的就是激发员工工作积极性，同时，也提高责任心，例如，晋档涨薪、晋级涨薪、考核涨薪等，还有岗位调整降薪、未续聘降薪、考核降薪等。2.提升工资总额管理。一是工资制度和增长机制的制定，需要从企业情况，发展规划、行业特点等方面入手，并与市场、企业功能、效益效率相互适应。参照历史数据，按照 10% 到15% 的增减幅度控制工资总额。二是，企业需要进一步结合实际，实行分级管理以及对应的监督机制，从而使得工资总额细化管理。3. 完善绩效管理体系。首先，应当增加绩效薪酬在薪酬体系中的比例。管理层、中层管理人员、普通员工按照不同的比例，突出绩效薪酬的重要性，增强各类人员的重视。其次，需要实行绩效系数差异化，考核覆盖全员，形成优上劣下的用工机制，激发管理人员以及普通员工对工作岗位的重视度，从而提升工作能力与水平，推动国有企业良性发展。四、结语总而言之，对于国有企业而言，三项制度改革并不是一次实践便可实现的任务，需要经过不断的改进、调整、优化才可以有所成效。因此，需要国有企业坚信在实践中摸索、前进，寻求改革路径及方法，激活企业活力，实现高质量发展，最终实现做大做强做优的目标。■参考文献：[1] 张楠 . 对国有企业三项制度改革下人力资源管理的思考与建议 [J]. 中国远洋海运 ,2020,67(12):174-176.[2] 梁晴 , 张桂梅 . 鲁抗医药“三项制度”改革向“寄生虫”开刀 [J]. 山东国资 ,2020,67(11):138-139.[3] 徐晴 . 探析深化国企三项制度改革的措施 [J]. 人力资源 ,2020(22):34-35.[4] 赵振 . 深化国有企业三项制度改革的建议 [J]. 企业改革与管理 ,2020,67(18):112-113.[5] 唐党超 . 国企三项制度改革有效实施的关键因素探讨[J]. 企业改革与管理 ,2020,67(17):114-115.（作者单位：厦门住宅建设集团有限公司）

篇二：优化组织架构三项制度

Studio

　HR工作室P. 206摘要：随着国企改革的不断深化，国有企业体制机制不活、激励机制不到位、内生动力不足成为国企面临的最突出问题，给国企人力资源开发管理带来新的挑战。劳动、人事、分配制度(简称三项制度)是企业经营管理机制中最根本的制度，“三项制度”改革是国企市场化改革的“牛鼻子”。文章在阐述国有企业人力资源现状的基础上，针对现阶段国企改革背景下人力资源管理存在的问题，对如何推进“三项制度”改革、完善国有企业人力资源体系进行策略分析，旨在实现对国有企业人力资源的合理应用，促进国有企业改革发展。关键词：国有企业；三项制度改革；人力资源管理；主要问题；目标和途径党的十八大以来，新一轮国企改革不断涉“深水区”、啃“硬骨头”，《中央企业领导人员管理规定》《关于改革国有企业工资决定机制的意见》等涉及企业人事劳动分配的重要顶层设计文件相继出台，市场化选聘经营管理者、推行职业经理人制度、企业薪酬分配差异化和混合所有制企业员工持股等重大改革试点取得阶段性成果，成效较为显著。但同时也应该看到，如何充分发挥市场机制的作用、进一步调动干部职工的积极性、激发企业内生活力仍是企业的现实难题，涉险滩、动奶酪、破障碍的任务十分艰巨。一、国企改革背景下的企业人力资源管理存在的主要问题从目前我国国有企业有关数据和实际分析看，人员总量偏大、职工结构不优、活力动力不足基本上能够概括国企人力资源管理工作存在的主要问题，仍然是大部分国企人力资源开发管理面临的最大挑战，抓住这些问题，就抓住了主要矛盾。总量偏大、结构不优、活力不强，在不同的国企有不同的表现形式，但总结来看就是：人数多人才少、流入多流出少、成本高效率低。出现这种状况，主要在于大多数国有企也政企不分、政企难分，多年沉淀，“近亲繁殖”，靠关系非正常进入国企的人员也比较多，使得员工总量偏多、年龄偏大、学历较低。受制于原有体制的惯性，以竞争择优、与业绩挂钩等为主要形式的的市场化选拔机制和激励约束机制没有建立起来，员工交流退出渠道不通畅，现代意义上的人力资源管理体制机制的建立任重道远。以经济效益为中心的观念没有树立起来，企业普遍缺乏成本支出意识、效率效益意识和改革创新意识，国企各行业内论资排辈、吃大锅饭的现象还十分严重。同时，国有企业对于人才引进、培养、使用、退出等缺少系统科学的长远规划，与企业发展战略结合不紧密，工作的理念和方法与企业战略需求和改革发展的需要相脱节。人力资源是第一资源。只有解决了人才活力的问题，企业的人才队伍建设才能保证、员工的活力才能得到激发，否则，就会缺乏培育国有企业核心竞争力的必要保障，国企改革的进一步推进也将举步维艰。二、推进三项制度改革是解决现存问题的必由之路总量、结构和活力三者之间相互影响，控制总量是基础，优化结构是关键，激发活力是根本。国企的改革进入攻坚期和深水区，改革难度不断加大，国企干部员工“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”心态是根本症结，必须彻底打破，努力深化劳动人事和薪酬分配改革，建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的体制机制，彻底激发企业活力动力。一是以干部能上能下机制为突破口彻底打破“铁交椅”。全面建立国企干部能上能下机制，“不拘一格选人用人”，打破国企干部选拔的传统行政级别界限和“阶梯式”选拔任用模式，建立能力、业绩导向的市场化干部选拔任用机制，能者上、平者让、庸者下。二是以员工能进能出机制为核心彻底打破“铁饭碗”。加快改变国企选人用人机制，建立真正的市场化机制，打破体制内、体制外束缚和行政级别限制，按照用人需求与能力素质匹配原则建立能进能出机制，该进则进、该出则出。三是以收入能增能减机制为切入点彻底打破“大锅饭”。改变传统薪酬分配机制，建立与绩效和贡献相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，薪酬根据绩效动态调整、动态考核。三、国有企也三项制度改革的目标任务和方法途径国有企业三项制度改革，主要目标是以市场化为导向，以增强企业活力和竞争力为目标，坚持依法合规、尊重历史、积极稳妥、公开公正的原则，结合实际，建立健全与市场经济体制和现代企业制度相适应的劳动用工、选人用人和激励约束机制，为企业持续健康发展奠定体制基础。1.深化劳动制度改革，建立择优录用员工、能进能出的用工制度把合同管理作为突破口，建立起以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，急需紧缺用工、一般用工和简单劳动用工要区别开来，促进用工结构更加优化规范，打通进出渠道，形成企业人员正常流动的态势。一要建立市场化用工机制。建立健全公开招聘制度，把好选人入口关，招聘要条件公开、规则公开、择优竞争，招聘整个过程要过程公开、结果公开。二要优化岗位体系建设。秉承因事设岗、精干高效的原则，设置总量科学、结构合理的企业岗位，调整优化职能部门，全面开展“定编、定岗、定员”工作，规范劳务派遣，降低人力成本。三要建立员工优用劣出机制。对员工实行岗位动态评估考核，对不胜任工作的进行转岗或转岗培训，对经过培训或转岗仍不能胜任工作的依法与其解除或终止劳动关系。2.深化人事制度改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的制度按照市场化和公开公平公正的原则，建立管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制。坚持 “行政化”管理。一要优化企业组织架构。依据企业战略定位和市场竞争需要，完善法人治理结构，科学设置职能部门、管理岗位，减少管理层级，从严控制企业管理岗位与管理人员职数。二要建立管理人员竞聘上岗机制。根据发展需要，引入竞争机制，实行公开选聘、择优录用，积极探索推行职业经理人制度，鼓励采用公开竞聘等方式选拔中层管理人员，树立鲜明导向，把“能者上、庸者下”由口号变为现实，推进选拔聘用市场化。逐步建立起合理的管理人员流动和岗位交流机制。三要加强管理人员考评。以经营业绩和工作实绩考核为主，建立定性与定量相结合的考核指标体系，将指标分解落实到各级管理人员。将考评结果与管理人员的晋升挂钩，对未达到考核要求的管理人员给予警示、处罚和解聘，形成能上能下的用人机制。3.深化分配制度改革，建立收入能增能减、有效激励的分配制度按照国有企业工资决定机制改革要求，突出经济效益和劳动生产率两个指标，深化薪酬分配制度改革，以经济效益定分配，合理确定员工收入水平。一是加强人工成本管理。严格控制企业人工成本，建立工资总额管理制度。二是完善薪酬管理制度。建立健全员工薪酬体系，薪酬体系要体现岗位价值和工作业绩，要与岗位价值评估相匹配，以岗定薪，岗变薪变。合理调整企业内部各类人员的收入分配，向核心人才、优秀高技能人才、生产一线员工适当倾斜。三是合理设定薪酬结构。合理划分基本薪酬和绩效薪酬的比例，绩效薪酬与企业经营效益和个人考核结果紧密挂钩，上下浮动，使收入分配真正体现差距。四是加大激励力度。根据企业发展战略、行业特点和员工的可承受程度，依法依规建立关键人才中长期激励机制；以员工的贡献为准绳，科学评价，建立人才薪酬激励制度，探索运用员工持股等改革方式，建立健全企业高层次、高技能人才激励制度体系。参考文献[1] 徐松陶 . 回眸中国人事制度改革 28 年 [M]. 中国人事出版社，2007:271.[2] 张瑜 . 国企人力资源管理中的问题与改革思路 [J]. 人力资源管理 ,2017(10):114-115.浅谈推进国有企业三项制度改革韩晓英

　宁夏交通投资集团有限公司万方数据

篇三：优化组织架构三项制度

公司组织优化方案

　第2页 一、发展战略

　二、业务模式

　三、组织架构优化方案

　四、部门职责

　五、岗位编制

　目

　录

　居住物业

　公共物业

　消费型物业

　（自用型物业）

　经营型物业

　（商业物业）

　目标客户--物业类型 主要类型 辅助类型

　地产背景下的物业企业

　内部分工型

　保障服务型

　品牌助推型

　利润追逐型

　发展定位 ？

　横向整合客户和社会资源经营 顾问业务：专项培训、品牌、标准及知识资源的输出经营、专项研究及成果转化、三书顾问（《产品规划阶段物业管理建议书》、《产品设计阶段物业管理建议书》及《物业服务策划书》）、专项业务 开发售后服务代理 尾盘及车位营销代理 商业物业的全程运营 物业资源经营：会所资源经营、广告位资源经营、公共场地经营等。

　业主资源经营：房屋经纪业务、家居家电团购业务、个性化旅游产品经营、精保洁业务、生活杂志业务、B2C电子商务业务及净菜配送业务等。

　房地产综合 服务商 纵向延伸房地产产业链经营 物业

　服务

　业务模式

　物业公司价值链 价值交付 人力资源

　行政管理

　财务管理

　支持系统

　客户

　客户

　早期介入 市场拓展 服务 方案 业务系统

　前期管理 后期管理 广告宣传、招投标、寻找战略联盟 设立机构、人员培训，物业接管，业务入住，设备调试 项目调查，物业管理方案 收集相关资料，物业对接建议，入伙准备 基础服务 延伸服务 特约服务

　组织架构 集团公司 物业公司 市场部 工程部 安全部 品质部 综合部 财务部

　 部门设置和分工来源于企业价值链 部门 核心职能 综合部

　人力资源、行政管理、计划考核、后勤（物资、车辆）管理 财务部

　财务预算、会计核算、物资盘点、资金管理、成本管理。

　市场部 品牌宣传、市场开拓、物资采购、产品研发和推广、新项目管理方案。

　工程部 项目前期介入、设备维护运行、工程人员考核 安全部 审核各项目安全方案、审核各项目保安编制、保安消防人员招聘、岗前培训；组织消防演练；对接政府部门 品质部 体系建设、程序检查、管理改善、体系信息化 新增或增强职能

　现有部门设置和调整说明

　总部收费核算人员并入财务部 市场部新增品牌宣传、产品研发、新项目管理方案职能 安全部统筹保安人员的编制、招聘、岗前培训；组织消防演练、审批各项目安全管理方案 品质部从综合办独立出来，专门负责体系建设、程序检查、管理改善、主导推动体系信息化

　物业公司机关岗位编制核定办法 1、物业公司班子组成 参照集团子公司班子配置标准,核定为5人班子,一正四副。

　2、管理处管理人员配置 2.1、管理人员包括;管理处主任、收费员、管家、客服、监控员。由物业公司参照标杆企业标准结合公司实际情况拟定标准。

　2.2、保安、保洁、维修人员，参照标杆企业拟定管理标准。严格进行对标管理

　物业公司岗位编制表 部门 岗位 人员编制 备注 编制 现有 缺位 拟招 经理班子 正职 1 1 副职 4 4 含主任工程师一名 综合办 主管 1 专员 2 仓管员 1 司机 4 市场部 主管 1 专员 3 工程部 主管 1 无条件承接集团下沉人员 工程师 1 安全部 主管 2 工程师 品质部 1 财务部 会计 收费管理人员并入财务部 出纳 核算员 3 合计 25

　现有小区基本情况及岗位编制盘点表 小区名称：

　 物业类型：住宅 

　学校 

　商务办公 

　负责人：

　小区基本情况 岗位 编制标准 现有人数 备注 1.小区面积：

　 ㎡ ;

　2.总户数

　.入住户数

　.入住率

　 %;

　3.每月财务收支报表; 4.服务项目及收费标准 管理处主任 各小区岗位岗位编制,由物业公司提出建议方案及编制依据,人力资源部核定后执行. 副主任 收费员 管家 客服 监控员 保安员 保洁员

　维修工

篇四：优化组织架构三项制度

司“三项制度”改革经验介绍

　xx 公司按照《中央关于深化国企改革的指导意见》以及集团下达的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》安排部署，以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造—流的制度环境。

　一、公司“三项制度”改革现状

　第一，“干部能上能下”的问题尚未解决。公司负责人由党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。

　第二，“收入能高 能低”仍有发力的空间。经过多年的改

　 革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但公司仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例：员工只要在某一岗位，上按时上下班,不管能力、表现、业绩如何，都获得同样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。

　第三，“员工能进能出”仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识仍大有市场，在国有企业只要不违纪违法，就不会有被辞退之虞，这就导致部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取，这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。“收入下来”是“减人钱财”，“冗员裁汰”则是“端人饭碗”，裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事，尤其是对于“辞退等于失业”的国有企业员工来说，这种痛苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。

　二、“三项 制度”改革基本原则与实现途径

　隐藏在企业内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要

　 改善公司人力资源管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果,从而促进企业的经营发展。

　公司提出力争三年时间在公司形成“职级能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的用人机制和分配制度，坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则。规划提出三方面任务总纲:一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接;二是建立健全员工职业发展通道及评价机制;三是疏通员工退出渠道，形成员工能进能出的合理流动机制。

　三、“三项制度”改革的具体工作思路、举措与实施效果

　第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。

　职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系,主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、KPI 指标、职位所需知识等提供载体。其主要内

　 涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。

　遵循上述思考，公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群 xxx 多项标准职位,并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工“全员下岗,重新竞聘上岗”工作。

　按照双向选择、择优聘用的原则，公司重新聘用中层管理人员 xxx 人并实施任期制管理,专业管理人员 xxx 人，x 名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有 xx 名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的“全员起立、重新坐下”，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。

　第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。

　职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的

　 渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。

　按照上述思路,公司按照集团员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示,与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑,共同构建“人岗匹配基本市场机制模型”。通过定期评价，引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。

　职业发展通道建设，一是破除了国企行政单轨晋升惯例，广开通道，多元发展，使人才发展环境更加公平。二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度,从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道,并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力

　 准备了条件。

　第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能 上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。

　绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位“能上能下”的衡量依据;以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展“能上能下”的衡量依据;以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬“能增能减”的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜,着力破除平均主义，突出市场规则。

　按照上述思路, 公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的,以项目绩效为主体,职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部 KPI 及 GS 任务分解个人 KPI 及 GS 任务,实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算,并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。

　 同时，健全员工个人绩效评价体系,进一步建立绩效工资、绩效积分制度与绩效合约制度,并将绩效结果与职业发展等级评价、职业发展等级工资调整有效关联。一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低;二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩,增加员工工资调整途径；三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。四是建立全面薪酬管理体系,为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现“多劳多得”市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等,规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

　基于这样的分析，公司对薪酬体系进行了全面换版。一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照“效益决定工资”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额;各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效

　 工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。

　公司三项制度改革是一项长期的系统性工程,不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中,仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题,这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此,必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现三项制度改革的华丽转身，以凤凰涅槃之势确立企业用人和分配制度优势,并进一步借力企业行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现企业做优做强的战略目的。

篇五：优化组织架构三项制度

三项制度改革的意义

　导读：

　国企三项制度改革的意义是什么？劳动、人事和分配制度(简称三项制度)是企业经营管理机制中最根本的制度。深化企业三项制度改革，必须建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能充分调动各类职工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。

　国企三项制度改革的意义是什么？

　 劳动、人事和分配制度(简称三项制度)是企业经营管理机制中最根本的制度。深化企业三项制度改革，必须建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能充分调动各类职工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。

　随着经济体制改革步伐的加快，一些国有企业按照建立现代企业制度的要求，积极探索内部人事、劳动和分配制度改革，取得了显著成效。但是，相当一部分内部改革不到位，用工制度和分配制度不能适应市场经济发展的要求，内部竞争机制、有效的激励约束机制尚未形成，严重影响了企业管理机制的转变和市场竞争力的提高。

　 深化国企三项制度改革是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力和竞争力的重要举措，也是充分调动企业干部职工积极性、激发创造力的重要途径。通过推进国企三项制度改革，将员工的责、权、利与企业的发展紧密联系起来，有利于实现员工与企业的互助和共同发展，提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。

　 三项制度改革不仅是深化国企改革的重要内容，也是改善企业管理的重要基础和企业活力的重要源泉。如果三项制度不能有效运行，就难以实现国有企业的活力和竞争力。

　 深化国企三项制度改革只有动真碰硬，才能增强企业的活力，提高竞争力。当前，要把深化企业内部三项制度改革作为推进国有企业改革和发展的一项重要而紧迫的任务，采取切实有效的措施，加大工作力度。

　 以上就是关于国企三项制度改革的意义的相关介绍，希望能帮到大家。

　国企三项制度改革方案设计

　 导读：

　国企三项制度改革方案如何设计?做好国企三项制度改革的重要性越来越明显，但在实际工作中，许多负责国企改革的部门不知道需要什么具体的实施方案。根据我们项目的工作经验，我们可以总结出三个具体的体制改革实施方案。

　国企三项制度改革方案设计

　 做好国企三项制度改革的重要性越来越明显，但在实际工作中，许多负责国企改革的部门不知道需要什么具体的实施方案。根据我们项目的工作经验，我们可以总结出三个具体的体制改革实施方案。

　 1、人事制度改革

　改革围绕五个方面展开:

　 (1)精简组织结构。

　 (2)取消企业的行政级别。

　 (3)管理人员竞争上岗。

　 (4)加强考核。

　 (5)根据考评结果进行奖励或处罚。

　 人事制度改革的目标是完成国企三大机构管理的实质性变革。首先，应该改变组织的三定体系，强调组织精简(减少管理级别、部门和员额编制)。为了实现这方面的改革，需要制定和实施两套计划，分别是《新的组织管理手册》(内含组织架构、部门职责、定岗定编、岗位职责)和《组织分权书》。

　 第二，由直接任命制向竞争任命制转变，将人员素质概念引入国企。这方面改革需要制定和实施的计划是《管理人员竞聘方案》、《员工岗位竞聘方案》和《管理人员岗位竞聘评价标准》，有些还需要设计和实施《职业发展通道和晋升管理制度》。

　 2、用工制度改革

　这一体制改革改变了过去国企各种用工制度的状况，同时加强了竞争上岗的文化。难点在于有效实施竞争上岗机制和安置富余人员。改革逻辑涉及四个要点:

　 (1)规范劳动合同制度;

　 (2)优化劳动组织结构;

　 (3)实行员工竞争上岗制度;

　 (4)多渠道分流安置富余人员。

　 就业制度改革需要注重 3-4 个方案的设计和实施，以取得实际成果:

　 《公司劳动合同签署情况盘点与整改措施方案》;

　 《公司岗位工作计划表制度与岗位工作量量化制度》;

　 《公司富余人员盘点及安置思路》;

　 《公司富余人员安置制度与安置办法》等。

　 3、分配制度改革

　 这项改革主要集中在七个方面:

　 (1)实行按劳分配;

　(2)改革企业工资决定机制;

　 (3)改进企业内部分配方式;

　 (4)通过市场手段调节收入分配;

　 (5)调整员工收入分配结构;

　 (六)实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度;

　 (7)改善对营销人员的分配办法。

　 分配制度改革是国企三项制度改革中最困难的，但也是最需要成效的。改革的难点在于把握绩效改革和薪酬制度改革的重点。

　 (1)绩效管理体系改革的重点:一是对全体员工实施绩效考核;二是制定管理人员的工作绩效标准，有必要设计管理人员的绩效考核体系和实施流程。

　 (2)薪酬制度改革的重点:一是在工资总额控制下，优化内部分配机制;二是评估岗位价值。第三，注重岗位薪资固定浮动比例的设计。

　 除了上述需要设计和实施的改革方案，一些公司还需要优化和调整其招聘和培训体系，根据具体情况判断其必要性。

　 以上就是关于国企三项制度改革方案设计的相关介绍。

篇六：优化组织架构三项制度

组织架构、优化管理流程管理流程完善组织架构、优化

　讨论内容讨论内容¶项目介绍项目介绍¶组织架构远景¶改革方案实施推进时间表

　项目内容及背景介绍项目内容及背景介绍诊断（2周）诊断（2周）实施规划（1周）（1周）实施规划项目汇报会• 提出整体业务组合（事业部）的初步方案• 就合并、剥离和优先收购的项目提出建议• 就总体组织架构和20个主要职位提出建议• 20个主要职位的岗位描个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*• 有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*项目汇报会• 新业务投资管理方法*• 改善资金管理的举措*• 改善销售中心现金状况的分析*• 建议实施时间表• 综合审议意见提出修改后的方案后的方案主要成果主要成果• 了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法• 评估现业务组合的财务业绩及商业前景• 分析现组织架构及管理流程可能的问题流程可能的问题项目汇报会设计业务组合及组织架构（5周）织架构（5周）设计业务组合及组主要活动主要活动• 访谈各级管理人员• 分析财务数据及商业计划• 听取亚商的分析和看法• 寻找麦肯锡内部资料及专家意见• 综合各项分析提出讨论方案• 与管理层及专家探讨、修改方案• 分析和测试各方案的可操作性及风险• 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤• 完成收尾分析工作• 澄清各项疑问• 疏通决策过程• 完成工作移交

　讨论内容讨论内容¶项目介绍¶组织架构远景组织架构远景¶改革方案实施推进时间表

　概述概述• 为实现向IT产业转型战略目标，某某股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理• 考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行• 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造

　某某股份的战略方向需要在多层面上实施某某股份的战略方向需要在多层面上实施品牌终端产品业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务网络产品与服务业务• 加强终端产品开发• 迅速加强品牌营销与销售能力迅速加强品牌营销与销售能力• 加强网络产品的研发• 发展与建立稳定的客户关系• 加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型向IT产业转型2005年2005年OEM业务OEM业务• 妥善的调整方案• 迅速实施• 稳定过渡待调整业务待调整业务• 迅速培养OEM业务的核心技能• 整合生产• 整合职能功能现状现状

　公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措战略举措• 加强OEM业务成功要素成功要素• 精益生产• 达到国际标准的质量管理• 有竞争力的采购成本• 有效的客户获取及客户管理• 有效的配送及存货管理• 加强终端产品开发• 迅速加强品牌营销与销售能力• 良好的服务，物流及货款管理• 加强网络产品的研发• 发展与建立稳定的客户关系• 加强产品与服务业务之间的协调配合组织要素组织要素• 高效、精简的生产机构及制造流程• 一流的质量管理体系• 有规模的采购• OEM营销能力，特别是国际市场开发能力• 合格的物流管理体系• 成功的市场营销能力• 高效的销售网络及销售队伍• 相应的组织支持• 加强品牌终端产品业务• 加强网络产品与服务业务• 以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力• 产品之间以及产品与服务之间的协调

　某某股份目前的组织架构仍有较大差距某某股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化主要变化• 开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理股东大会监事会某某股份管理委员会非常设组织机构• 仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理• 下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司分公司管理委员会子公司总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题主要问题

　确定切合实际指导原则确定切合实际指导原则可持续性可持续性循序渐进，稳循序渐进，稳步得根本步得根本步步取取得根本得根本性的变革成功的变革成功可操作性可操作性性有实效性有实效性

　某某股份远景组织架构建议某某股份远景组织架构建议 – 总体总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人财务财务人事人事技术开发SVA终端产品事业部负责人财务财务人事人事SVA品牌营销OEM事业部负责人SVA 风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人财务业务拓展电子采购事业部*负责人ITIT人事人事技术开发人力资源办公室战略发展供应商管理预算/管控资金管理会计核算财务中心所有参股子公司**SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司订单/物流OEM售后服务生产管理OEM销售售后服务物流采购SVA销售公司财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术中心监察审计信息文化法律事务* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与

　组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题关键问题建议建议1. 1.业务的重新组合业务的重新组合• 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部• 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作• 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与2. 2.总部职能部门的划定和功能加强划定和功能加强总部职能部门的• 调整公司总部部分职能部门的职责划分–建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程–明确信息文化部的IT服务和支持职能–合并原监察部和审计部成立监察审计部–撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部–明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工• 加强关键部门功能–原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度–强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力

　组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题关键问题3. 3.规范管理流程规范管理流程建议建议4. 4.核心业务能力的加强加强核心业务能力的• 实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程• 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度• 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组某某销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业销售的终端产事• 实现OEM业务的转型：加强OEM销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化• 建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务• 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场• 建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程

　某某股份的远景需要采用事业部的组织架构某某股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构投资控股架构事业部架构事业部架构直接运作架构直接运作架构某某股份应采纳的组织架构方式• 股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营主要特征特征主要• 股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享• 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作• 股份公司下属业务属同一产业• 股份公司直接参与下属企业具体经营

　事业部的关键特征事业部的关键特征• 具有一个清晰的市场定位和目标–客户–产品与服务–地理位置–技能与经营水平–竞争者• 负责制定其战略，以达到业绩上的目标• 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业绩指标绩指标• 在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排

　某某股份远景架构中各事业部的职能及产品某某股份远景架构中各事业部的职能及产品职能职能总经理OEM事业部• OEM生产家电及信息终端• OEM销售• ODM，产品制造工艺开发• 相关核心元器件的研发、生产和销售SVA终端产品事业部• SVA品牌的家电及信息终端产品的研发• SVA的品牌管理及产品营销• SVA品牌的终端产品销售SVA网络事业部• 开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品• 网络建设与技术服务（“三网合一”）SVA 风险投资事业部• 按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措• 扶植创业公司的成长• 当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略• 着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化• 可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购事业部• 为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台• 采购交易中的物流包括运输与仓储等服务产品举例举例产品定位标准标准产品产品定位• 以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）• 面向机构用户的SVA品牌信息终端产品• SVA品牌的终端产品• 品牌是销售的主要驱动因素• 产品之间有很大程度上可共享的销售渠道• SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）• 宽带网系统建设与技术服务• 拥有自主知识产权的信息网络产品• 产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系• 服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案• 通信用IC 芯片创业公司• 所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务• 元器件价格谈判与确定• 元器件交易中的物流服务• 供应商认证• 视频终端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）• 通讯终端（电话、机顶盒、Cable Modem）• DRTV光机、DRTV、PDP机板电路等• 所有音视频与信息终端产品• 产品技术已经完全或几乎完全产业化• 拥有自主知识产权的核心元器件

　/ /= =管理组织结构通常不同于法律结构管理组织结构通常不同于法律结构• 根据对经营运作的管理权及责任而划管理权分的组织结构管理组织结构管理组织结构• 根据法律上的资产拥有权和控制权而拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构法律结构是否建立法人结构的主要考虑因素要考虑因素• 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮人有限责任的特点帮助股东规避经营风险• 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税• 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求是否建立法人结构的主责任而划• 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的• 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的

　事业部独立法人结构的四种方案事业部独立法人结构的四种方案方案一方案一方案二方案二• 整个事业部为一个独立法人• 事业部内部无其它独立法人• 各下属业务单位分别为独立法人• 事业部非独立法人• 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构• 整个事业部为一个独立法人• 各下属业务单位分别为独立法人• 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构• 事业部及事业部以下不设独立法人• 包含多个事业部的股份公司为独立法人描述事业部下属业务单位事业部下属业务单位方案三方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位股份公司方案四方案四独立法人• 整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调• 事业部需承担内部所有业务单位的经营风险• SVA 电子采购事业部部• 下属业务单位经营风险规避作用• 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理• OEM 事业部• SVA 终端产品事业部• SVA 网络事业部• 下属业务单位经营风险规避作用• 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理• SVA 风险投资事业部部• 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调...

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