施工单位项目经理年终工作总结3篇

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篇一：施工单位项目经理年终工作总结

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　项目经理工作总结怎么写 发布时间:2009-10-30 14:01:40

　 联系人: 匿名 具体描述 对于这种需求天天变的客户你就一定要事先做好规矩

　 一、 统一联系人 客户指定一个人和项目组进行沟通 不能张领导、 王领导都来说几句如果他们意见不一致那你只有得罪领导的选择了所以项目的最初就要定好规矩我项目组只认一个的意见有什么要求你们内部先统一再和我谈我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中 二、所有需求变更全部要有书面文字这点切记这样做好处多多 *有书面证据以后他还想改你有了他以前要求的证据告诉他你以前可是这么说的 *便于需求变更管理需求如何慢慢演变的历史可以看清楚从而更深切地体会客户的目的

　*对于客户来说嘴巴一动最方便反正是你们做不花他的资源所以要求是否合理是否和项目的目的一致他是不负责任的。但是如果要他写书面要求还要签字盖章他就要谨慎多了而且一写东西思想就会更加深入很多无理要求也就这样胎死腹中了 系统开发告一段落后就进入客户培训、系统验收阶段这个阶段我一般会注意以下几个问题

　给客户做培训前多注意一些表面功夫。很多程序员认为既然很多系统采用原型法有一个由粗到精的过程那么系统的逻辑核心是否正确才是关键至于界面如何界面上的用词是否准确那是无关紧要的问题而且培训的时候也是空手上台、信手拈来想到哪里说到哪里下面听讲的人不知所云云山雾罩培训效果自然可以想象。我的体会是给客户做培训的版本如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求那么你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等总之不要让客户看到一些他不该看到的东西否则仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点可以做一些类似 Flash 的东西把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快方式表达出来。文档方面准备至少两个文档用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多 上面讲的是培训的时候丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说客户是懒的这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败和客户的配合程度很有关系。根据我的分析一般项目中的客户都可以分为三类支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形支持的和抵触的人少观望的人多如果你接了一个人人都抵触你的项目那你还是不要做了 。

　首先 分析一下那些人为什么支持你和抵触你。

　很简单 于公于私两个方面分析上了新系统谁的工作量有所变化谁的潜在利益是否受到威胁谁的岗位是不是因为新系统而消失传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化这些东西都是项目经理必须去了解的这样你才能团结那些支持你的人消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色属于典型的责任大、权力小的角色他能做的只有借力打力不管在自己公司还是在客户那里一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你哪些人会因为什么而抵触你你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机

　辅助管理系统其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了这样有些人肯定就要捣乱到处诋毁这个系统。这时候你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们减弱他们的影响。总之团结积极分子打压敌对分子带动大多数是你的基本策略。

　还有一个体会和大家分享千万不要觉得对方的领导中层干部是应该配合你工作的特别是一些国营单位多一事不如少一事他干吗要帮你我的经验是对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗当然他针对的不一定是你 那已经是算合作的了记住他不捣乱就是帮你忙了。

　作为项目经理其实脑子里就是几样东西做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多 验收前除了做好文档工作即可交付成果以外多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情一个公司做事情必定有流程所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情客户那边的流程是怎么样的谁牵头组织、哪些人参加要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等都要搞清楚特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳做好事先的准备。

　我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了微软那么多天才做了个 Windows 还天天打补丁要你的程序没问题既不可能你也没办法拿出证据。你要让客户明白所谓验收就是我按照测试文档的测试用例跑一遍结果和预期结果一致就应该算通过了而且还容许有一些小错误留在验收后改正他可以对测试用例提意见。所以验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求那么他应该举证证明这个系统和最初设计相背离的。所以参考法律概念千万不要举证倒置。另外认为系统完美了才能验收的想法也是错误的软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题否则客户担心一旦验收就得不到你们的支持自然不配合验收那么你这个项目经就很难交功课了。

　最后我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题我认为项目经理有以下几个档次

　*最差的项目经理项目过程中总是出现意外然后自己又解决不了结果成为烈士 *二流的项目经理项目也经常出现意外但是他一马当先奋勇向前解决了一个又一个问题最后勉强算把项目结束了获得了领导的一致好评 *一流的项目经理平时很少见他做具体的事情整天找人聊天然后就是写报告、做计划最后项目顺利结束整个过程平淡无奇

　项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢所谓科学就 MIS 软件项目经理应具有三种协调关系 一、协调好和客户的关系 二、协调好和上级的关系 三、协调好和下属的关系 MIS 软件项目经理应具有的四个能力 一、学会引导客户 二、对客户需求的认知及把握开发进度估算 三、如何有技巧地说不和点头 四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

　 我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径项目有大有小大的二三百万小的三五万因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助

　MIS 软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点 一、如何尽快地将项目验收回款为公司和团队创造更多的利润为下属带来更多的利益。

　二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

　作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

　MIS 软件项目经理应具有三种协调关系

　一、协调好和客户的关系保证客户交流时的气氛活跃活泼事情做不完明天可以再做但客户的心情一定要开心

　二、协调好和上级的关系这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

　三、协调好和下属的关系他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

　MIS 软件项目经理应具有的四个能力

　一、学会引导客户。

　 作为 MIS 软件会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻若会引导客户则程序的二期开发量将会非常小笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时连续三个大模回复 1项目经理工作总结怎么写二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

　 在项目推进过程中不可避免地出现程序需求差异需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时需在最短时间在心里做完的事情是1、估算出需要的人力和工作日

　2、如果做则对整个项目时间周期的影响

　3、 此项工作的重要度和紧急度 应当安排在什么时候做。

　然后将结果和客户交流并达成一致最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例在充分理解客户的基础上如果会引导客户则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户再加上自己对需求的理解不正确又没把握好用上两个月都有可能这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

　 三、如何有技巧地说不和点头

　在项目推进过程中将会出现非常多的需求其中有些需求是当初没考虑好有些需求是迫切的 比如领导发现后提的  有些需求是无理的而且困难度大 有些需求则是没有意义的有些需求是技术上达不到的 有些需求是必要的 有些是合理的 有些是合理但不必要的 ……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点客户是上帝 但你不是基督教徒。

　笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时那老总要求在一个 FORM 单独做报表打印 而我们的报表打印都是集中在一起的 在和那老总交流解释后我宣布的就是做而且连夜赶工明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说的方法是现在的工作重点是什么什么你所提

　四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

　 在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况这时项目经理要做的事一、根据实际情况调整你的计划并做好充分的预估笔者一般是将困难说大一点日期长一些 。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点项目要想做好时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话我们的职权是谁赋于的项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧

　回复者匿名 2009-10-30 14:01:48 Google 提供的广告

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篇二：施工单位项目经理年终工作总结

　 三控制：

　对工期的控制、 对质量的控制、 对成本的控制。

　 二管理：

　合同的管理与信息的管理。

　 一协调：

　协调与业主之间的关系， 以及与平行施工单位之间的关系。

　 下面就某一工程为例， 以合同签定的前提基础上， 对工程的动态管理进行说明， 因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下 5 个阶段：

　 （一）

　投标签约阶段

　（二）

　施工准备阶段

　（三）

　施工阶段

　（四）

　验收交工与结算阶段

　（五）

　售后服务阶段

　因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成， 故在此不做说明。

　 一、 首先施工前准备阶段：

　 1 、

　对我方投标书进行透解性分析。

　2、

　对我方所施工项目进行透彻了解。

　 3、

　建立规划大纲：

　包括（1 ）

　工期计划的制定（2）

　施工管理制度的制定（3）

　安全管理制度的制定。

　 4、

　对施工项目设备进行技术交底， 施工工序进行排列。

　 5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

　 6、

　施工队伍的选择， 对工人的熟练程度进行调整。

　 7、

　对施工所用的材料进行汇总， 以及到达施工现场。

　 二、 施工阶段

　施工阶段就是对工程实施具体管理阶段， 施工阶段也是花费时间最长， 因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。

　 施工进度的控制：

　对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。

　 施工进度控制方法主要是规划、 控制、 协调。

　 1 、

　规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工， 确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标， 并编制其进度计划。

　 2、

　控制是指在施工项目实施的全过程中， 进行施工实际进度与施工计划进度的比较， 出现偏差及时采取措施调整。

　 3、

　协调是指协调与施工进度有关的单位、 部门、 和工作队之间的进度关系。

　 影响施工项目进度的因素：

　1 、

　有关单位的影响：

　最主要对有关单位作好协调工作， 以达到我施工单位工程顺利进行。

　作到甲方影响有签证， 平行施工单位影响有甲方认可。

　 2、

　施工条件的影响：

　在客观条件影响下， 使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通， 取得甲方认可。

　 3、

　技术失误：

　在技术交底过程中， 要保持严肃、 认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到 1 00% 。

　对各施工环节熟练掌握。

　 4、

　施工组织管理不利：

　在施工之前编制好施工计划， 主要对施工顺序进行反复推敲。

　对施工管理制度进行制定。

　 5、

　意外事件的出现：

　当突发事件出现的时候， 是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

　 作为项目 经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

　 二、 质量的控制

　坚持“百年大计、 质量第一”做好事前、 事中、 事后三环节工作，抓好质量控制。

　 （一）

　事前质量控制

　事前质量控制， 指在正式施工前进行的质量控制， 其控制重点是做好施工前准备工作， 且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

　 事前质量控制的内容：

　 1 、

　技术准备：

　熟悉和审查项目的施工图纸， 掌握要点重点， 编

　制项目施工组织设计。

　 2、

　物质准备：

　包括施工材料、 施工工具以及施工附材的准备。

　3、

　组织准备：

　包括施工项目组织机构； 集结施工队伍， 对施工队伍进行入场教育。

　 4、

　施工现场准备：

　材料进场， 技术交底工作进行， 编制工程质量管理制度。

　 （二）

　事中质量控制

　事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制， 事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：

　1 、 工序交接有检查 （抽查）。2、 施工分项有方案。

　3、 技术措施有交底。

　3、 图纸会审有记录。

　4、设计变更有手续。

　5、 质量处理有复查。

　6、 质量文件有档案。

　 （三）

　事后质量控制

　事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

　 1 、

　组织调试运行。

　 2、

　准备验收文件。

　 3、

　组织自检和初步验收。

　 影响施工项目质量的因素， 有以下五大方面：

　 1 、

　人， 人是直接参与施工的组织者、 指挥者与操作者， 主要是 担负失误， 以至发生人为质量问题， 这就是对参与施工人员的主要控制。

　 2、

　材料， 材料的控制是指对原材料、 设备以及附件的控制。

　主要是严格检查验收、 正确合理地使用， 管理台帐， 进行收、 发、 储各

　环节的技术管理， 避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

　 3、

　机械， 机械的控制包括施工机械设备、 工具的控制， 正确使用、 管理和保养好机械设备， 建全制度， 确保机械设备处于最佳使用状态。

　 4、

　方法， 方法的控制， 包含施工方案、 施工工艺、 施工组织设计、 施工技术措施的控制。

　主要应切合工程实际， 能解决施工难题。

　 5、

　环境， 工程的环境很多， 有工程技术环境， 工程管理环境，劳动环境， 作为项目经理应根据影响质量的环境， 采取有效的措施严加控制， 尤其是施工现场， 应建立文明施工， 文明生产环境， 为确保质量创造良好的条件。

　 施工质量控制的原则：

　 1 、

　坚持“质量每一， 用户至上”。

　 2、

　以人为核心。

　 3、

　以预防为主。

　 4、

　坚持“质量标准， 严格检查， 一切用数据说话”。

　 5、

　贯彻科学、 公正、 守法的职业规范。

　 三、 安全控制

　对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

　 （一）

　管生产同时管安全。

　安全寓于生产之中， 并对生产发挥促进和保证作用， 因此， 安全与生产虽有时会出现矛盾， 但从安全、生产管理的目标目的， 表现出高度的一致和安全的统一。

　 （二）

　坚持安全管理的目的性。

　安全管理内容是对生产中的人、

　物环境因素状态的管理， 有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。

　达到保护劳动者的安全与健康的目的。

　 （三）

　坚持贯彻预防为主的方针。

　安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

　 （四）

　坚持“四全”动态管理， 安全涉及的， 生产涉及的方方面面， 涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程， 涉及的全部的生产时间， 涉及的一切变化着的生产因素。

　因些生产活动中坚持全员、 全进程、 全方位、 全天候的动态安全管理。

　 （五）

　安全管理重在控制。

　进行安全管理的目的是预防、 消灭事故， 防止消除事故伤害， 保护劳动者的安全与健康。

　 （六）

　在管理中发展、 提高。

　安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理， 是一种动态， 其管理就是意味着不断发展的， 不断变化的， 以适应变化的生产活动， 预防新的危险因素。

　 安全管理的具体措施：

　 1 、

　落实安全责任， 实施责任管理

　2、

　安全教育与训练， 使人为的失误减少， 增强工人的安全意识。

　3、

　安全检查。

　安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。

　 4、

　作业的标准化， 按科学的作业标准规范人的行为， 有利于控制人的不安全行为， 减少人为失误。

　 5、

　生产技术与安全技术的统一。

　具体落实“管生产的同时管安全”的原则。

　6、

　正确对待事故的调查与处理。

　 四、 成本的控制

　成本控制是做为一个项目经理应具备的， 是指在项目成本的形成过程中， 对生产经营所消耗的人力资源、 物质资源和费用开支， 进行指导、 监督、 调节和限制， 及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用， 控制在计划成本的范围之内， 以保证成本目标的实现。

　 施工项目施工期间， 控制成本的措施：

　 1 、

　办理施工任务单和限额购料单的管理。

　 2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制， 指出差异，分析差异原因， 并采取有效的纠偏措施。

　 3、

　以某一段时间为一个周期， 对成本发生进行核算比较， 发现问题采取措施正确处理。

　 4、

　定期检查。

　施工中成本控制情况， 发现情况主动处理。

　具体办法：（1 ）

　以施工预算控制成本支出， 包括 人、 材料、 机械要用的控制。（2）

　以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

　 五、 合同管理与信息管理

　一般规定的施工项目投标订立合同， 合同的履行， 合同的变更，违约赔尝， 合同终止。

　 信息的储存和利用：

　 第一、

　信息管理。

　收集、 整理、 处理、 存储

　第二、

　合同签定具有法律效力， 作为项目经理要严格奠定合同

　中的义务。

　 第三、

　交工验收阶段

　一般规定， 交工验收准备， 竣工资料， 竣工结算与验收管理。

　 工程的竣工具体要求：

　 1 、

　工程已达到甲方竣工要求。

　 2、

　各个系统的功能说明， 设备配备情况， 以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。

　 如何搞好竣工结算：

　 1 、

　企业领导的重视。

　 2、

　编制人员具备各种工程的规范。

　 3、

　商签公平合同条款， 为结算编制提供必要条件。

　 4、

　编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

　 5、

　全面收复相关资料， 为结算编制提供充分的依据。

　 6、

　仔细分析， 算全该算内容是关键。

　 7、

　正确处理好公共关系， 是搞好结算的重要手段。

　 第四、 售后维修。

　具体在合同中已经体现。

　 在整体工程管理中， 有 3 个难点：

　 1 、 沟通。

　一般来说业主对工程项目最关心的是进度、 投资、 质量和合同， 其实最重要的是信息沟通问题。

　 2、 数据。

　工程项目的有关进度、 投资、 质量和合同数据量大，而且不停地变化， 业主往往感觉难于掌握， 能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。

　3、

　文档、 图纸、 文件资料量大， 而且一般以局面开工保存、 查找非常困难。

　往往随差工程的进展， 很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作， 资源浪费十分严重。

　 总之工程管理方面这些知识是本人经过网络与项目 经理施工丛 书加上自己的施工经验一起写出来的。

　有错误的地方希望领导指正。

篇三：施工单位项目经理年终工作总结

　 技术交底是我们极为重要的一项技术管理工作，其目的是使参与建筑安装工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。根据建筑安装工程施工的复性、连续性和多变性的固有特点，我们一定严格贯彻技术交底责任制，加强施工质量检查、监督和管理，以达到提高施工质量的目的。建筑安装工 囤 程从施工蓝图变成一个 屋 个工程实体，我们在工 薯 程施工组织与管理工作 槐 中，首先要使参与施工 合 活动的每一个技术人员 瑶 ，明确本工程的特点的 绦 施工条件、施工组织、 花 具体技术要求和有针对 盒 性的关键技术措施，系 平统掌握工程施工过程全 檬 貌和施工的关键部位， 考 使工程施工质量达到国 贵 家施工验收规范的标准 巳 。

　 对于参与工程施 昼 工操作的每一个工人来 益 说，通过技术交底，了 奴 解自已所要完成的分部 礼 分项工程的具体工作内 钥 容、操作方法、施工工 器 艺、质量标准和安全注 蟹 意事项等，做到施工操 停 作人员任务明确，心中 忌 有数；我们通过技术交 泪 底，了解各工种之间配 芥 合协作和工序交接，达 椅 到有序地施工，以减少 财 各种质量通病，提高施 鸵 工质量的目的。

　因 湿 此，必须在参与施工的 番 不同层次的人员范围内 包 ，进行不同内容重点和 链 技术深度的技术交底。

　质 特别是对于工程重要部 智 位、特殊工程和推广与 癣 应用新技术、新工艺、 荷 新材料、新结构的工程 忿 项目，在技术交底时更 厚 需要作内容全面、重点 沛 明确、具体而详细的技 痛 术交底。程序是：设计 兆 交底→我方总工程师交 陨 底→各施工班组长→操 佑 作人员； 2、原材料、 璃 构配件、设备的报验认 幽 可制度：

　 首先我方 本 填写原材料、构配件、 雕 设备报验单，要求附有 唁 三证[生产许可证，出 腥 厂合格证，检验报告单 坞 ]，经现场监理工程师 宪 认可后，我方进行采购 铭 和将原材料、构配件、 涤设备运抵施工现场。进 雪 场后由我们施工方、业 允 主、监理三方检查验收 液 ，外观，堆放，保管符 庆 合要求后，由我们的检 续验人员在监理工程师、 桅 业主代表的旁站下进行 吐 试样的随机抽样送检， 彰 我方及时将报告资料提 名 交现场监理工程师，现 绊场监理工程和业主代表 柱 对材料、构配件、设备 褥 有疑问时，我方会再次 镰 抽样送其他试验单位复 跌 检，合格后我方才会用 战于工程施工。

　 3、 拨 分部、分项工程、隐蔽 斤 工程和重要或关键工序 瓦 的质量报验认可制度：

　姓 首先由我方技术负责人 瑶 在三检一平的基础上[ 蓉 施工班组自检、工序交 探 接检查、专职质检员检 播 查及质量评定]填写分 休 项、分部工程质量报验 眯 单。

　 4、重要分项 乓 、分部工程须有关单位 嫂 共同检验合格后才

　准予 樱 进入下一道工序施工的 艰 制度：

　 _基槽开挖 啮 完成后，我们必须经勘 骚 测设计单位确认已经达 躁 到设计要求和基底承受 铭 能力；必要时我们会进 屁 行地基情况的有关检测 纠 和试验，以检测数据 和 悸 资料作为质量保证的资 胡 料存档；

　 _基础施 恿 工完毕隐蔽工程验收， 弘 必须有业主、监理、质 抑监、勘察设计单位参加 壹 检查并确认我方已按照 雄 施工图设计的全部要求 鼻 施工完毕。

　5、建立施 泣 工试验制度：

　 我方 厢 为确保工程质量达到国 愉 家或专业部门的质量检 府 验评定标准的条件，以 纽 及满足设计要求和合同 褒 规定的质量标准，需进 沼 行一系列的试验。

　_回 站 填土、道路、地坪等结 耳 构层的密度试验； _砌 氦 筑砂浆强度试验； _砼 糖 试块强度试验； _焊接 折 试验； _现场砼施工试 页 验； _使用功能试验。

　槽

　6、我方对工程质量的 呵 控制措施：

　 我方一 且 定注意抓好事前预控、 诵 事中检查、事后验收， 汹重点突出事前预控、事 臆 中检查，以预防为主， 估 从对质量的事后把关， 呢 过渡到事前、事中控制 遍 ，从对产品质量检查， 艳

　过度到对工作质量检查 替 ，对工序质量检查，对 豺 中间产品的质量检查是 觅 保证工程质量的有效措 决 施； 二、进度控制要求 揉

　1、总进度计划的 扯 审批，由我们编制合同 埠 段总进度计划，提交监 铃 理工程师审查，经监理 棋 部审核，报业主代表审 议 定批准实施，特殊情况 盔 可经业主批准同意稍做 询 调整。我们一定严格按 暂 照总进度计划实施；

　坎

　2、我方在批准的总 秋 进度计划基础上，编制 厕 月进度计划，提交现场 根 监理工程师审查，总监 侠 或总监代表审定，为确 菲 保月进度计划的实施我 处 方的劳动力数量、材料 橇 配备、机械设备会有较 导 详细的计划和要求。

　三 以 、成本控制要求

　 1 弥 、工作量计量程序：由 堰 我方按合同规定的形象 腥 进度付款要求和监理规 铱 定表格报已完工作量， 睬 经现场监理工程师对申 余 报的工作量进行初审， 辫 且应具备支付条件，由 汹 总监或总监代表审批后 胃 ，提交业主审查支付； 灿

　2、关于签证：按 桓 业主批准的签证权限进 而 行相关手续，但我们会 渔 附有详细的有关资料作 僻 为依据。

　四、安全、文 受 明施工管理办法 1、安 直 全管理的一般规定

　 洲 _我们承包单位进入工 茨 程施工现场，会严格遵 祸 照国家有关部门和行业 灌 颁布的有关规程组织施 摊 工，严格遵守安全生

　产 秀 制度；

　 _我们承包 赋 单位会健全安全管理体 瞪 系，和建立安全制度， 跌 从技术、组织和管理上 织 采取有力措施，加强监 薛 督检查，解决和消除不 破 安全因素、防止事故发 午 生；

　 _我们承包单 至 位的现场施工经理为安 藩 全第一负责人，现场总 群 工程师为安全技术负责 辛 人，我方会指定专人为 瞎 现场安全员，对现场进 恿 行旁站或巡回安全监督 痔 检查；

　 _施工安全 夸 管理的具体内容包括：

　郸 安全生产责任制、安全 钙 教育、劳动保护、安全 币 施工生产检查、安全事 附 故调查与处理等六个方 孟 面。

　2、安全教育

　 对 _我方领导班子会经常 袖 组织各下属单位负责人 帅 学习有关安全生产的知 新 识，消防只抓生产、重 逼 进度而忽视安全施工的 蝎 错误思想；

　 _参加 儒 施工的工人上岗以前， 晓 均会进行入场安全教育 松 和岗位安全教育，特种 蜘 作业工，还应前往参加 址 专门的安全技术培训与 跟 考核，持证上岗；

　 痰 _我们会建立施工班组 胆 安全例会制度。会结合 再 施工特点每周召开一次 小 安全会，并做好记录。

　倚 施工班组长在每天班前 叶 会上都要讲安全。危险 盐 部位施工，更会坚持班 妥 前安全讲评；

　 _我 迷 们会在施工现场设立适 祭 当数量的安全标志牌， 明 在危

　险部位设置安全标 核 志； 3、安全文明施工 岂 检查

　 _我们会于每 吕 月中旬组织一次全面安 沙 全施工大检查，我方的 治 项目经理亲自参加，并 咋 按照《建筑施工安全检 初 查评分标准》进行评分 冉 。检查后将检查结果书 买 面报监理部。

　4、安全 鞠 技术管理

　 _编制施 痕 工组织设计或施工方案 赁 时，我们会结合工程特 岂点，编制切实可行的安 帐 全技术措施。在进行技 宰 术交底同时交安全施工 皱 内容。坚持“三不施工 勃 ”，即没有安全技术措 僵 施不施工，没有进行安 硬 全技术交底不施工，危 辊 险因素未排除不施工的 霞 原则；

　 _搞好文明 院 施工，服从施工现场总 蓝 图管理。现场做到机械 减 、设备、材料摆放整齐 批 ，临时设施、水、电管 始 线布置合理。现场排水 蹈 布局合理、流畅，施工 屹 用道路畅通； 5、安全 英 事故调查与处理

　 安 狙 全事故的调查与处理， 州 以事故责任单位为主。

　怖 发生重大安全事故会按 余 规定立即上报有关部门 撩 。并按照国务院颁发的 讳 《企业职工伤亡事故报 程 告处理规定》的要求进 移 行统计和调查处理； 各 慈 位领导、各位同仁：

　大 磷 家好！

　 今天公司召 倘 开 XX 年表彰大会，我 幽 代表金基晓庐项目部

　全 盛 体员工，向大家汇报工 辆 程管理情况。

　一、工程 遭 概况：

　 金基晓庐工 说 程位于杭州市钱江新城 榆 钱潮路 A 地块，由三幢 肘 28~32 层住宅楼组 叮 成，总建筑面积 951 榜 84m2，框架剪力样 易 结构。其中地下室建筑 管 面积达 21700m2 方 ，工程由杭州金基房地 早 产开发有限公司开发， 对 深圳华森建筑工程设计 截 顾问有限公司设计，杭 么 州城市建设监理有限公 廓 司监理，杭州市建设工 摸 程质量安全监督总站监 颁 督，中天建设集团有限 都 公司总承包。工程于 X 墅 X 年 8 月 9 日开土动工 唯 ，计划在 XX 年 7月底 列 竣工。世纪竣工时间为 烘 XX 年 9 月份。

　 金 磅 基晓庐项目部从工程一 镭 开始就严格贯彻执行中 么 天集团，每建必优，精 卧 细管理的工程管理方针 掖 ，确立了工程质量目标 尾 ，为确保西湖杯，争创 貉 钱江杯，安全目标位重 章 大事故为零，争创省级 输 标化工地。

　二、工程质 旺 量管理与施工进度控制 蛋 ：

　 我们始终把工程 菏 质量放在首位，坚持百 什 年大计、质量第一的方 触 针，认真贯彻执行公司 鱼 ISO900 质量管理 隧 体系要求，严格按照基 盛 本建设程序，施工规范 宰 和设计要求进行施工， 士在工程质量管理中主要 尼 抓了以下几方面的工作 误 ：

　 1．在施工过程 都 中，项目部严把原材料 浚 、半成品质量检验关， 宋 对现场材料进行每批检 拯 验，现场取样，报监理 讽 验收，对验收，检验合 勿 格的产品进行标识，对 鹊 不合格的材料和产

　品坚 椅 决退场。

　 2．狠抓 掩 落实各项质量管理制度 贸 ，工程的重点和难点部 纫位进行重点控制，项目 晃 部通过参加技术交底， 基 图纸会审，组织专项会 羞 议，解决技术难题，上 消 道工序达不到质量要求 骄绝不进入下道工序。

　箍

　3．项目部严格执行 饮 三控四检制度，落实全 硒 过程质量控制，严格要 言 求各班组按照规范进行 判 操作，做好各分部、分 夫项技术交底，做到过程 孩 管理事前、事中、事后 腥 三控制，按照规范标准 液 组织验收，强化四检制 罩 度，即自检、班组互检 医 、项目部自检、监理核 替 检。

　 4．监理健全 馆 各级质量管理责任制度 羔 ，成立质量管理网络， 导 制定比行业规范、

　 孩 企业标准要求还要的质 剖 量计划，做到统一的成 宋 本不一样的效果，并落 眶 实专人负责实施。在施 仟 工过程中，突出体现了 领 精细管理的质量方针， 这 为全面完成创优工程奠 甘 定了基础。

　 项目部 芽 贯彻中天集团的经营理 郸 念，奉行“用户至上” 野的准则，在工程管理中 兵 强化质量的同时，合理 扮 安排好施工工期，围绕 璃 工程总进度计划，制定 剿 季、月施工进度计划， 轴层层分解任务，抓好各 矣 作业班组的协调配合工 货 作，根据工程需要，提 豌 前做好劳动力的配备。

　槛 工程开工时，基础地下 盈室面积大，工期紧，场 支 地小，材料无堆场，给 永 施工带来严

　重影响。我 彻 们积极寻找办法，再征 抿 得设计、业主的同意， 击在基础底板上增加一台 折 塔吊专门用于传递材料 雷 。由于细致周密安排， 馈 仅 4 个月的时间完成地 域 下室的全面施工任务， 执得到业主的高度赞赏。

　诲 进入结构施工阶段各幢 感 楼主题按 6天一层的进 叫 度，于 XX 年 9 月 25 恼 日顺利结顶。金基晓庐 鸯 工程以基础开工到主体 锐 结构结顶施工时间为个 灶 月=-405 天。

　 宋 正是由于工作得力，金 昌 基晓庐项目部被杭州市 盖 建委通报表彰，并荣获 狐 杭州市建设工程安全生 抛 产，文明施工标准化样 寿 板工地创建工作第一名 争 ，同时作为绿色环保项 诌 目代表的金基晓庐承办 况 了杭州打造国内最清洁 裹 城市座谈会，参加会议 绵 的有国家级绿色学校、 锌 绿色社区，省级绿色医 委 院、绿色家庭，市级绿 归 色工地等 5 余家单位的 款 代表，各单位戴白哦先 意 后参观了金基晓庐项目 捆 部施工现场、民工学校 挚 、食堂等，大家对金基 炸 晓庐项目部多绿创建工 柱 作给予了高度评价。

　哺

　良好的项目文化湿的 菠 金基晓庐项目在业内外 健 有了很大的影响力。项 贡 目部先后接待了来自内 议 蒙古、天津、重庆、陕 横 西、湖北等省外考察团 象 及浙江省舟山、嘉兴、 健 宁波、桐庐、下沙等省 杀 内外不同地方的建设行 菠 政主管部门及有关单位 沼 组织的来访共 3000 贷 余人次，总共接待了 5 吵 2 次。国家建设部组织 咋 华东六省一市建设行政 砚 主管部门相关领导莅临 滥 我们项目部召开全国民 儒 工学校创建工作会议。

　坝

　成绩只能代表过去 泰 ，在今后的工作中继续 冕 努力，做出

　最好的成绩 鹃 来回报公司。

　发言人：

　音 楼尚生 XX 年 3 月 7 日 乞

　·开工典礼发言稿 尊敬 虫 的各位领导：

　 首先 迎 ，我代表项目部全体施 抚 工、管理人员，热烈欢 敏 迎各位领导的光临。我 通 们上海金鹿建设有限公 亢 司非常荣幸地承建了嘉 虎 定区南翔镇槎溪路以西 鲁 /、金通路以南住宅项 惺 目，在项目参建各方的 魄 共同努力下，在各位领 甲 导的关心和支持下，今 庐 天终于迎来了本工程开 苍 工典礼的大好日子。

　疙

　在此我保证在今后的 椒 施工中，我项目部将尽 蚜 心尽力，尽职尽责，树 轧 立公司形象，打造精品 增 工程，交满意的答卷。

　种 最后，让我们共同祝愿 缺 项目顺利进行，如期竣 愿 工。再次感谢各位领导 柿 的光临。

　上海金鹿建设 狈 有限公司

　 嘉定区南 嗽 翔镇槎溪路以西、金通 锈 路以南住宅项目部 项目 较 经理：郭阳 XX 年 6 月 贸 6 日

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